Euroforum

Euroforum organiseert jaarlijks diverse congressen, opleidingen en trainingen voor professionals en managers bij bedrijven, overheden en non-profit organisaties.

Programmamanagement, vak van de toekomst

Artikel door Jo Bos, zelfstandig adviseur en trainer(Jo Bos & Co) en al meer dan 25 jaar actief op het gebied van de professionalisering van project- en programma-management in organisaties

De wereld verandert in een razend snel tempo. En daarmee verandert in datzelfde tempo samenwerken in en tussen organisaties. Nieuwe vraagstukken komen snel op en verdwijnen weer van de agenda. Organisaties komen voor steeds complexere vraagstukken te staan; vraagstukken die vragen om een aanpak waarbij verschillende belangen spelen en met elkaar verbonden worden.

Een succesvolle organisatie onderscheidt zich dan ook door de capaciteit om snel met die ontwikkelingen mee te bewegen, vanuit een sterke eigen identiteit. Omdat organisaties in steeds wisselende coalities en samenwerkingsverbanden moeten opereren moeten ze snel flexibele werkstructuren kunnen optuigen. In de komende tijd wordt dat dan ook meer en meer een belangrijke onderscheidende kwaliteit van succesvolle en minder succesvolle bedrijven en organisaties.

Voor overheden geldt dat ze steeds meer een regierol moeten oppakken om samen met maatschappelijke organisaties allerlei beleidsdoelen te bereiken. Dat is nodig omdat ze minder middelen ter beschikking hebben, maar ook omdat de burger mondiger is geworden en betrokken wil worden bij het oplossen van problemen in de wijk, de stad of het land.

Daarmee is het steeds vaker nodig dat er tussen afdelingen in een organisatie, tussen bedrijven, tussen een gemeente en maatschappelijke organisaties samengewerkt wordt om te komen tot oplossingen voor vraagstukken of kansen te grijpen die belangrijk zijn.

Deze ontwikkelingen vragen van organisaties een grote flexibiliteit en wendbaarheid. Een flexibiliteit om in tijdelijke werkstructuren nieuwe vragen op te pakken. En dat zo doen dat er niet veel energie verloren gaat aan het bespreken van het ‘hoe’ en aan gedoe over de aanpak.

Deze ontwikkelingen vragen om een taal en concepten om gezamenlijk problemen op te pakken of uitdagingen aan te gaan. Taal die richting geeft aan het werken in flexibele werkstructuren zoals een project of een programma. Structuren waar de basis van de samenwerking ligt in de wil om samen te werken en niet in formele afspraken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Om samen vanuit een visie concrete doelen te realiseren. Niet vanuit macht of het idee van het verdelen van de koek, maar vanuit de overtuiging dat in gezamenlijkheid de kracht zit. Dat op deze manier de kwaliteiten van mensen optimaal gebruikt worden en er daardoor mooie dingen bereikt worden. Een manier van werken waarin visie, verantwoordelijkheid en het vakmanschap van mensen optimaal tot hun recht komen in flexibele werkstructuren. Waarin mensen zich verbinden aan een gezamenlijk verhaal; een gezamenlijke visie, ambitie of droom.

Dat is de taal van programmamanagement op basis van commitment, visie en verbinding, niet op basis van structuur en beheersing.

Goed risk management is méér dan een rituele dans

Interview met Jeroen Scholten door Jan Aikens, Findinet

Jeroen Scholten:

Goede communicatie binnen de organisatie over mogelijke risico’s kan later de schade aanzienlijk beperken.

Jeroen Scholten van het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement helpt onder meer gemeenten bij het maken van strategische keuzes en de implementatie van risiomanagement in hun organisaties.

Zijn gemeenten bewust van de risico’s die ze kunnen lopen? “Het bewustzijn is binnen de organisatie voldoende aanwezig”, ervaart Scholten, “dat is doorgaans het probleem niet. Wat vaak ontbreekt, is dat de risico’s gedeeld worden met de managers en de politiek verantwoordelijken, zoals bij gemeenten de wethouders. Een belangrijke reden daarvoor is, dat riskmanagement niet gezien wordt als een aparte functie. Het onderwerp is doorgaans neergelegd bij de afdeling Financiën. Gemeenten moeten in hun jaarverslag iets zeggen over de mogelijke financiële consequenties van de risico’s die ze lopen. Dat vertaalt zich in de vraag hoeveel geld er is om die af te dekken. In de praktijk betekent dit dat bijvoorbeeld tweemaal per jaar een lijstje wordt doorgelopen om na te gaan of de financiële middelen toereikend zijn. Een soort rituele dans die de inhoudelijke discussie over het managen van de risico’s dood slaat.”

“De eerste vraag zou beter kunnen zijn: ‘Wat willen we als overheid of semi-overheid bereiken, wat zijn de belangrijkste risico’s die we daarbij lopen, wat kunnen we ondernemen om die te beperken en wat kunnen we doen als zo’n risico zich openbaart?’

“Daarvoor is in de eerste plaats nodig”, vervolgt Scholten, “dat riskmanagement niet alleen bij financiën ligt, maar ook elders. Financiën kan het onderwerp aanjagen, maar uiteindelijk moeten de vakmanagers verantwoordelijk zijn voor de inhoud en de realisatie. En, net zo belangrijk, zorgdragen voor de communicatie. Kijk, een projectleider is bij wijze van spreken de hele dag bezig met het managen van risico’s, maar verder weet niemand hoe hij daar precies mee bezig is. Gaat hij iets anders doen dan is met zijn vertrek ook alle kennis vertrokken. De risicolijstjes van zo’n project zou voor iedereen beschikbaar moeten zijn.”

Aan dergelijke risicolijstjes per project ontbreekt het nogal eens. “Dat heeft vaak te maken met het cultuur binnen de organisatie. Het analyseren en in beeld brengen van risico’s wordt niet altijd als dankbaar werk gezien. Als je graag een project wilt verwezenlijken dan ligt het niet in de aard om de daaraan verbonden risico’s teveel uit te lichten. De neiging is eerder om die wat af te zwakken. Daarom is het van belang voor de organisatie dat niet alleen kennis genomen wordt van de risicolijstjes, maar ook dat nagegaan wordt op welke manier die tot stand zijn gekomen. Is er bewust tegenspraak gezocht? Is er een functionaris die daar kritische vragen over kan stellen?”

Jeroen Scholten weet dat de werkelijkheid anders is dan ambtenaren en ook bestuurders vaak denken. “Als je van tevoren de risico’s op een duidelijke manier deelt, maak je je casus alleen maar sterker. Ten eerste in moreel opzicht. Mocht er iets mis gaan, dan kan je met recht zeggen dat dit risico bekend was en hoef je later niet sorry te zeggen. Maar ook heb je alle betrokkenen de kans gegeven tijdig te anticiperen op het verwezenlijken van het risico.”

Als voorbeeld noemt hij de veelbesproken aanleg van de Noord-zuid lijn van de Amsterdamse metro. “De schade door het verzakken van de panden aan de Vijzelgracht zelf viel in relatie tot de kosten van het totale project nog wel mee. De gemeenteraad schrok zo van het incident dat zij de bouw anderhalf jaar stil legde, waardoor de oorspronkelijke schade werd vertienvoudigd. Zou tijdig gecommuniceerd zijn dat dit risico zich kon voordoen en welke maatregelen dan genomen zouden worden, dan was er lang niet zoveel schade ontstaan.”

Waarmee Scholten gezegd wil hebben dat risk management serieus genomen moet worden vóórdat het kalf dreigt te verdrinken. “Iedereen moet ervan doordrongen zijn dat risico’s nooit te vermijden zijn. Dat geldt zeker voor gemeenten die er immers belangrijke takenpakketten bij krijgen. Daarom is het goed het bestaan van risico’s niet onder het tapijt te vegen, maar de organisatie zodanig vorm te geven dat in alle lagen, ook de bovenste, die risico’s bekend zijn.”

Verdiep je in de kennis van de markt, de concurrentie en de operatie

De oude boekhouder die zich alleen maar met cijfers bezig houdt, is niet meer. De hedendaagse controller doet veel meer dan dan doet. Hij of kijkt achter de cijfers, kijkt vooruit en is een strategisch partner voor het management. Klinkt goed, maar hoe doe je dat in de praktijk? Experts Ross Paterson en Bart Vermaas, directeuren van CFO Partners, geven de komende weken een aantal nuttige tips.

Tip van deze week:
Verdiep je in de kennis van de markt, de concurrentie en de operatie

Business managers zijn erg gebaat bij meedenkende controllers. Het is niet voor niets dat in de top de CFO vaak de 2e man naast de CEO is. Te veel controllers beperken zich helaas nog tot hun eigen vakgebied. Om erkent te worden als strategisch partner zul je op meerdere onderwerpen dan op alleen je eigen vakgebied een mening moeten formuleren. Als business controller is het sowieso relevant dat je geïnformeerd bent over ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Wat zijn de trends in de markt? Waar zijn concurrenten mee bezig? Loop eens een paar dagen met operatie en/of sales mee. Bezoek eens een beurs om te ontdekken wat concurrenten doen. Maak elke week tijd vrij om bijvoorbeeld het Financieel Dagblad te screenen op relevante ontwikkelingen. Zorg dat je een eigen visie op jouw bedrijf hebt.

Peter Langenbach: ‘Controller is meer dan een papieren tijger’

Hoe is de financiële afdeling binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis ingericht? Welke rol ligt hier voor de controller en welke vaardigheden zijn hierbij nodig? Wij vroegen het Peter Langenbach, voormalig Lid Raad van Bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis.

Ik denk dat de functie van business controller heel belangrijk is. In een minder goed lopende economie en bij toenemende concurrentie wordt het steeds belangrijker om een goede business controller te hebben, die niet alleen maar de cijfers aanreikt, maar ook alternatieven aanlevert.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=k-TFUNrmbdo” width=”560″ height=”315″]

 

De functie van Business Controller is belangrijk

In het ziekenhuis hebben we de financiële functie samengebracht met de HR functie, dus we hebben één afdeling Financiën & HR. Die noemen we de afdeling MAC, Management Advies & Control. Daar hebben we een concern controller, dat is de controller die op concern niveau de rapportages maakt voor de raad van bestuur en we hebben business controllers die in dezelfde afdeling zijn geplaatst en die binnen de afdelingen, we noemen de afdelingen resultaatverantwoordelijke eenheden, het management van die afdelingen adviseert en ook rapportages maakt voor die betreffende afdeling.

Ik denk dat de functie van business controller heel belangrijk is. In een minder goed lopende economie en bij toenemende concurrentie wordt het steeds belangrijker om een goede business controller te hebben, die niet alleen maar de cijfers aanreikt, maar ook alternatieven aanlevert van: wij zouden het zo en zo beter kunnen doen. Ik denk ook dat een competentie als ondernemerschap steeds belangrijker wordt voor een business controller, die alternatieve vormen van ondernemen kan aandragen. Het wordt meer van boekhouden naar echt een persoonlijkheid die belangrijk wordt.

Controller in het managementteam

Ik denk dat er verschillende vaardigheden van groot belang zijn en blijven. Allereerst de basisvaardigheden: een goede financiële basiskennis is en blijft belangrijk, met natuurlijk dat je analytisch en kritisch moet zijn richting de directie van een organisatie en het management waarvoor je werkt business controller. Dat is een stukje basis. Wat je verder nu ziet is dat het ook steeds belangrijker wordt dat je als persoon in zo’n managementteam ook een belangrijk rol kunt vertolken. Er wordt van je verwacht dat je enerzijds kritisch bent en als je kritisch wil zijn en daar ook iets mee wil doen, dan zul je ervoor moeten zorgen dat je een onderdeel bent van dat team. Dus teamspeler zijn, inspirerend zijn, kunnen overtuigen dat iets moet gebeuren, dat bepaalde maatregelen moeten worden genomen, dat soorten aspecten denk ik dat steeds belangrijker worden.

Mijn tip is altijd: loop een keer mee, werk mee, verbind je met de mensen waar het om gaat, dan krijg je vanzelf een goede plaats in dat managementteam. Het is belangrijk dat je van de boekhouderplek af komt en echt onderdeel gaat uitmaken van een team, dat je meer bent dan een papieren tijger.


Opleiding Controller in de Zorg

Bent u (toekomstig) controller in de zorg? En is uw streven om als finance professional een proactieve rol te vervullen binnen uw organisatie om kwalitatieve en betaalbare zorg te realiseren? Bekijk dan de 5-daagse opleiding Controller in de Zorg.

Video-interview: Functie van de Business Controller bij Aviko

De functie van de (business) controller binnen Aviko. Hoe ziet deze rol eruit, waar liggen de verantwoordelijkheden en wat zijn belangrijke waarden waaraan een (business) controller moet voldoen?

Je bent een vakman en je begint als vakman, dus het gevoel hoe een financieel resultaat gemaakt wordt, het verschil tussen debet en credit is belangrijk, maar hoe vertaal ik die boekhouding richting het operationeel management, daar komt de business controller in dienst.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=-ahdlGVJaog” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Bij Aviko hebben we het zo georganiseerd dat de business controller hiërarchisch valt onder de operationele managers. Dat geeft hem de mogelijkheid om relaties aan te gaan binnen de discipline en hij is daardoor wat minder de politieagent. Dat hebben wij bewust zo georganiseerd. Je ziet vaak ook dat een business controller rapporteert aan een CFO, maar dat willen we niet. Hij is eigenlijk de vooruitgeschoven post van Finance in de operationele organisatie. Het voordeel is dat hij rapporteert aan de operationele lijn en daardoor zelf niet vooringenomen richting Finance is. Men heeft zo ook veel minder het gevoel heeft dat er een politieagent op hen zit te letten, zit na te rekenen, die bezig is met allerlei controles. Hij is echt ten dienste van het operationele management en helpt hen om de business te runnen.

Een belangrijk onderdeel is dat een business controller zijn blik naar buiten gericht heeft. Daar besteed ik zelf ook veel tijd aan. Dat verwacht ik ook van mijn controllers, dat ze gevoel hebben voor wat er in de inkoopmarkt speelt. Je kunt je voorstellen, wij verwerken ongeveer 1,7 miljoen ton aardappels per jaar. Elk jaar is een nieuw jaar en elk jaar hebben we weer uitdagingen wat betreft de oogst. Je wil dat controllers het gevoel hebben wat dat betekent voor het risico binnen het bedrijf. Hoe kun je daar beter op inspelen. Soms moeten we juist versnellen met verkoop, soms moet de verkoop wat langzamer plaatsvinden. Soms is er wat meer druk op een productiecontroller om de goede aardappelen wel te verwerken, anders niet. Dat kan iemand alleen maar beoordelen als hij het gevoel heeft waar Aviko staat in de markt, dan kan hij zijn bijdrage leveren.

Daarnaast merk ik ook zelf, als je onderhandelingen voert met potentiële acquisitiekandidaten, dan is het belangrijk dat je met hen ook op niveau mee kunt praten over: hoe zit de markt in elkaar, waar zitten de opportunities, waar zitten de risico’s, dat je een goed gevoel hebt hoe je je business kunt doen in het bedrijf.

Het begint eigenlijk met je cijfermatige onderbouwing. Je bent een vakman en je begint als vakman, dus het gevoel hoe een financieel resultaat gemaakt wordt, het verschil tussen debet en credit is belangrijk, maar hoe vertaal ik die boekhouding richting het operationeel management, daar komt de business controller in dienst. Hij moet zijn voeten wel in de klei hebben van die Financial accounting, maar van daaruit moet hij de cijfers gebruiken als een uitdaging naar het operationeel management toe: wat kun je ermee, waar gaat het goed, waar kan het beter en ook met name waar zitten risico’s en hebben we die wel voldoende afgedekt. Hoe ontwikkelen de risico’s zich naarmate het bedrijf verandert.

We leven in een sterk veranderende wereld en binnen de food industrie merken we dat heel sterk. Dat bijvoorbeeld het aardappelareaal vermindert, omdat er steeds meer concurrerende gewassen zijn. Wat betekent dat voor onze aardappelprijs, wat betekent dat voor de indekking van onze aardappelpositie naar onze verkooppositie toe. Daar moet zo’n controller een heel goed gevoel voor hebben.

Risicomanagement 2.0

Artikel door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

Inzake risicomanagement is de laatste paar jaar veel gezegd en geschreven. Er is ook veel kritiek geweest: de existentiële vraag is opgeworpen of de kredietcrisis in de financiële sector zich ‘ondanks’ of ‘dankzij’ het risicomanagement bij deze instellingen heeft voorgedaan. Want jarenlang ging de sector er prat op dat deze zeer geavanceerde en uitgekiende risico meet- en alarmsystemen in gebruik had. Dat was natuurlijk ook logisch want een financiële instelling handelt dagelijks in risico’s, risicomanagement is dé kerncompetentie van een financiële instelling. En dan toch vindt er in de sector een crisis plaats zoals nimmer of zelden vertoond. Hoe kon dat zo maar gebeuren? Hebben we er iets van geleerd, wat dan?

Perfect storm

En dan zo’n 5 jaar na de crisis gaat risicomanagement (RM) een volgende fase in, zeg maar RM-2.0. De grote verzekeringsmaatschappijen hebben van de crisis geleerd dat ze hun risico’s moeten beperken. Zo maar ‘even’ een exposure van EUR 5 mrd accepteren, ook al is de te ontvangen premie hoog, is niet meer van deze tijd. Want de crisis heeft geleerd dat er in veel gevallen sprake is van een ‘perfect storm’, dat wil zeggen, meerdere risico’s doen zich zo wat tegelijkertijd op meerdere plaatsen voor. En dan is de vraag: Kun je als verzekeringsmaatschappij al deze aanspraken waarmaken? Grote verzekeringsmaatschappijen beperken hun aansprakelijkheid daarom tot enkele miljarden per polis, zeg EUR 2 mrd. Maar wat moet een bedrijf dan doen wanneer het gaat om een project van zeg EUR 5 mrd?

Door deze ontwikkeling moeten bedrijven terug naar de basis omdat het risico simpelweg onderbrengen bij een verzekeringsmaatschappij niet meer kan. Welke risico’s zullen ze dan beter in eigen huis en welke zullen extern worden ondergebracht? Wat betekent dit voor alle spelers in de betreffende waardeketen? Dit zijn vraagstukken van RM-2.0 hetgeen erop neerkomt dat er compleet andere afwegingen gemaakt moeten worden inzake risico’s. Een en ander is bij diverse bedrijven in ontwikkeling, er is nog geen uitgekristalliseerde kennis of een of andere ‘best practice’ in dezen. Dit maakt de discussie inzake hoe risicomanagement in te richten en te structuren alleen maar interessanter.

Opleidingen een tijdsverspilling?

Toin jansen, Februari 2014

Wellicht vragen om moeilijkheden om mijn eerste blog voor een trainingsorganisatie deze titel mee te geven. Maar dit is natuurlijk niet zonder reden, want een opleiding kan zeker tijdsverspilling zijn.

In de huidige economisch donkere tijden is het al moeilijk genoeg om wat geld los te kloppen uit het nog steeds krimpende opleidingsbudget. Dus als je dan, na lang praten en overtuigen, die EURO´s mag gaan besteden, dan ga je snel op zoek naar iets goeds.

En motiverend is het, het bijwonen van zo´n seminar of het volgen van zo´n opleiding. Je hoort veel nuttige zaken, ontdekt nieuwe relevante theorieën en ontmoet interessante mensen.

En dan komt het moment waarop de geïnvesteerde tijd en EURO´s omgezet worden in iets nuttigs, of langzaam door het toilet gespoeld worden. Want als je terug komt, moet je de zee van e-mails afwerken en de achterstand die je opgelopen hebt tijdens je opleiding inlopen. Voordat je het weet is het weer ´business als usual´. En na zes maanden is de opleiding een vage herinnering in je lange termijn geheugen geworden.

Opleiding zonder gerichte toepassing van de opgedane kennis en vaardigheden is een gegarandeerde verspilling van tijd. Om dit te voorkomen moet je al voordat je met de opleiding begint nadenken over hoe je de opgedane kennis gaat omzetten in harde actie. Nadenken hoe je de kennis en ervaring zult gebruiken om je gedrag te veranderen. Want dat betekent het vaak: zaken op een andere manier bekijken, benaderen, uitvoeren. En verandering van gedrag is lastig…heel erg lastig. Zet daarom alle mogelijke middelen in om de return on trainingsinvestment te verhogen. Ik noem er een aantal: vertel zoveel mogelijk mensen wat je anders gaat doen, dit creëert sociale dwang. Nog beter is om je pas opgedane kennis binnen je eigen organisatie te delen: in een half uur vertellen wat je geleerd hebt. Hiermee sla je twee vliegen in een klap: om te doceren moet je boven de stof staan en anderen kunnen delen in je kennis. Kies een aantal taken of projecten waarop je de nieuwe inzichten en vaardigheden kunt loslaten. Kijk na een week, een maand en twee maanden: wat heb ik gedaan met mijn training, om daarna indien nodig verdere actie te ondernemen.

Wie denkt dat het verkrijgen van de goedkeuring voor het volgen van een opleiding de grootste uitdaging is, onderschat hoe moeilijk het is om de opleiding om te zetten in een toevoegde waarde. Opleidingen zijn alleen een tijdsverspilling, als je dit zelf toelaat.

Bouw & onderhoud relatie(s) met business managers

De oude boekhouder die zich alleen maar met cijfers bezig houdt, is niet meer. De hedendaagse controller doet veel meer dan dan doet. Hij of kijkt achter de cijfers, kijkt vooruit en is een strategisch partner voor het management. Klinkt goed, maar hoe doe je dat in de praktijk? Experts Ross Paterson en Bart Vermaas, directeuren van CFO Partners, geven de komende weken een aantal nuttige tips.

Tip van deze week:
Bouw & onderhoud relatie(s) met business managers.

Om je strategische vaardigheden als controller een kans te geven, moet je een relatie hebben met de business manager. Zodra je een relatie hebt, wordt je eerder betrokken bij strategische discussies en vraagstukken. Verdiep je dus in de persoon achter de business manager en praat eens over non-finance onderwerpen. Ontdek wat zijn grootste uitdagingen zijn. Daarmee wordt je zijn vertrouwenspersoon, ook voor de strategische onderwerpen.

 

Controller aan het woord – Kritisch en oprecht balanceren

Interview met Karin Hogendorf, door Jessica Maas

In een korte serie komen controllers zelf aan het woord. Over hun functie en met advies!

Deze week een interview met Karin Hogendorf (34)

“Ik ben sinds 2005 werkzaam als Business Controller bij GGZ Drenthe. Er wordt door wijzigingen in de financiersystematiek binnen onze organisatie steeds meer van ons gevraagd. We moeten steeds meer met de ‘business’ mee kunnen kijken. Dat maakt het vak steeds leuker en interessanter. Je wordt meer en meer de businesspartner van de manager.”

Hogendorf volgde het afgelopen jaar de controllers opleiding van Euroforum. ,,Het is altijd goed om even stil te staan bij wat je eingenlijk doet en hoe je het doet. Het is mooi dat de docenten het vak zo’n warm hart toedragen. Het onderdeel over de softskills vond ik het leukste. Vooral omdat je dan weer even in de spiegel kijkt. Ook heb ik geleerd hoe je je houding kunt aanpassen zodat je meer invloed krijgt.

Mijn advies.. Geniet van je vak. Zorg dat je een goede balans vindt tussen de verschillende belangen in de organisatie. Zowel het belang van de business als het algemene/ centrale belang. Het is vaak een spagaat waar je in zit, maar wanneer je kritisch en oprecht bent naar beide partijen zal je de balans wel vinden.”

Ook controllers hebben schoon genoeg van de afrekencultuur

Interview met Ed Vosselman, door Jessica Maas

Professor Ed Vosselman, hoogleraar accounting en management control aan de Radboud Universiteit in Nijmegen pleit voor een totale omslag. Weg met het doorgeslagen afrekencultuur. Terug naar het vertrouwen.

Accountants en controllers sputterden een paar jaar geleden nog vaak tegen toen hoogleraar Ed Vosselmans het einde van de ‘afrekencultuur’ aankondigde. Maar tijden zijn veranderd, zegt de professor. ,,Het model is stuk gelopen. Dat realiseren zich ook steeds meer mensen in de financiële sector. Het afrekenen, het straffen en belonen, het toezicht leidt niet tot meer efficiency. Integendeel.’’

De afrekencultuur zowel in private als publieke sector is veel te ver doorgeslagen. ,,Het systeem leidt tot narcisme, opportunisme en angst in de organisatie. Een gevaarlijke mix, waardoor mensen geneigd raken de werkelijkheid meer en meer naar hun hand te zetten.De gevolgen daarvan hebben we gezien.’’ Daar komt bij dat deze cultuur ook funest is voor innovatie binnen een organisatie.

Het is daarom tijd voor een radicale omslag. Waar volgens de professor niet het afrekenen, maar samenwerken, relaties en het probleem zelf centraal staat. ,,Een grote omslag, maar de tijd is er rijp voor. Door weer samen te werken, groeit ook het onderlinge vertrouwen. Het huidige systeem gaat ervan uit dat eigenlijk niemand te vertrouwen is.’’

Een enorme omslag, maar de hoogleraar is optimistisch. Die omslag is al aan de gang en zal zeker binnen vijf jaar een feit zijn, voorspelt hij ,,De nieuwe generaties zien de gevolgen en nadelen van het oude systeem heel helder. Zij stellen niet meer alleen het individu en geld verdienen centraal.’’

Maar hoe gaan business controllers mee in deze omslag? Ze zijn juist deze degene die van oudsher ‘controleren’. Ze zijn juist vaak de ‘rekenaars’ en soms ook de ‘afrekenaars’ geworden binnen de organiatie.  Vosselmans: ,,De controllers zullen met het management mee moeten lopen, relaties leggen, communicatieve vaardigheden zijn daarom ook zo belangrijk. Gelijktijdig moeten ze ook afstand bewaren. Maar veel controllers hebben zelf ook schoon genoeg van de afrekencultuur en vinden ook dat er fundamenteel wat moet veranderen.’’

 

Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2018