Euroforum

Euroforum organiseert jaarlijks diverse congressen, opleidingen en trainingen voor professionals en managers bij bedrijven, overheden en non-profit organisaties.

De uitdagingen waar KPN voor staat, zijn groot.

Ayse KeskinInterview met Ayse Keskin- Director Business Control Marketing & Sales Consumer Mobile & Residential KPN, door CareerGuide

De uitdagingen waar KPN voor staat, zijn groot. De telecommarkt is enorm in beweging. Het communicatiegedrag van klanten is veranderd en internet-spelers (denk aan WhatsApp, Twitter en Netflix) winnen steeds meer terrein. Tegelijkertijd zijn er ook veel groeikansen zoals complete oplossing voor consumenten (de combinatie van internet, digitale televisie, vaste en mobiele telefonie) evenals de markt voor mobiel internet met 4G. In deze turbulente en concurrerende markt biedt KPN communicatiediensten aan die eenvoudig, betrouwbaar en vernieuwend zijn.

´Dat maakt de uitdaging waar we voor staan des te groter´, opent Ayse Keskin het gesprek. Zij is Director Business Control Marketing & Sales. ´Hoe speel je in op de ontwikkelingen in de markt en keer je de trend van afnemende omzetten. In dat proces ondersteunen wij het MT met analyses en denken we proactief mee. Onze rol is daarmee verschoven naar business partner die meedenkt over de strategie en marktbewerking. Onze primaire verantwoordelijkheid ligt in het vooruitkijken en meesturen met het management.´

Best in Finance

´In de afgelopen jaren hebben we de kans gekregen naar die rol toe te groeien´, vervolgt Ayse. ´In 2007 ging het Best in Finance-programma van start met als doel de financiële functie effectiever te organiseren om meer toegevoegde waarde voor de business te realiseren. Daaardoor heeft een herschikking van de financiële rollen plaatsgevonden. Waar vroeger Accounting, Financial control en Business control door elkaar heen liepen is een strakkere scheiding gerealiseerd. De Financial Controller heeft de regie op de financiële processen en helpt ons met analyses en adviezen. Samen maken we de vertaalslag naar de business.

Best in Finance is een succes. De specialisatie in 3 verschillende rollen heeft kwaliteit in de hand gewerkt. Mensen voelen zich beter op hun plek en vanuit de markt hebben we top-talent weten aan te trekken. Het programma heeft door de jaren heen ook een diepere lading gekregen. Best in Finance staat nu voor de cultuur binnen de Finance discipline; voor de gedrevenheid om de prestaties almaar te willen verbeteren.

Ronald Touwslager; Business Controller één van de meest waardevolle functies

 Interview met Ronald Touwslager, directievoorzitter Obvion

Ik denk dat de business controller van eminent belang blijft binnen een bedrijf, met name vanwege het tegenwicht dat hij vormt voor directeuren en managers om gezamenlijk de toekomst van een bedrijf te bepalen.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=hbYBaRU_ueA&feature=youtu.be” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Ik denk dat de business controller een van de meest waardevolle functies is binnen de financiële functie, omdat de business controller in tegenstelling tot de ouderwetse financiële controller c.q. de boekhouder ook veel meer in staat is om sparring partner van de directie te zijn. Hij is in die zin ook veel meer partner die niet alleen maar terugkijkt naar het verleden en wat gerealiseerd is, maar met name ook mee kijkt naar de toekomst.

Wat ik belangrijk vind binnen Obvion is dat je als directie bepaalde besluiten wil nemen, bepaald beleid tot uitvoering wil brengen. Daar wil je een terugkoppeling op krijgen wat de effecten daarvan zijn en daarop kunnen bijsturen, dus dat vraagt vooral een kritische houding van een business controller.

Ik vind het oude adagium ‘je kunt elk bedrijf aansturen’ onzinnig. Ik vind dat je iets moet hebben met het bedrijf, met het vak. Als je in een fabriek werkt dat friet maakt, dan moet je iets met eten hebben. Zo vind ik ook dat als je in een hypotheekbedrijf werkt, moet je wel snappen wat een hypotheek is.

Ik denk dat de business controller van eminent belang blijft binnen een bedrijf, met name vanwege het tegenwicht dat hij vormt voor directeuren en managers om gezamenlijk de toekomst van een bedrijf te bepalen.

De belangrijkste tip die ik voor business controllers heb is dat je jouw enorm analytisch vermogen, dat je sterk ontwikkelt tijdens je studie en in je vak, weet om te zetten in daadkracht bij anderen. Dat betekent dat je moet beïnvloeden vanuit een niet hiërarchische positie. Dat is iets wat verschrikkelijk veel oefening vraagt en ik zou het met name gunnen aan de business controller: heb het lef om dat ook te proberen en te ontwikkelen.

Functie van Business Controller niet voor iedereen weggelegd

Hoe ziet Mediq de functie van business controller binnen hun organisatie? En hoe is deze functie ingericht? Waar liggen de kwaliteiten? Wij vroegen het Hans Janssen, CFO Mediq.

 Het is een functie die dus niet voor iedereen weggelegd is, maar daardoor ook een hele interessante functie voor financiële mensen die dicht tegen de business aan willen zitten. Natuurlijk zit een business-controller in de discussie over strategie met zijn financiële pet op. Dus hij brengt de financiële kennis mee in deze discussie

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=7Y1RPL2IXnI&feature=youtu.be” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

De business controller is eigenlijk diegene binnen de financiële functie die de mensen binnen die financiële functie verbindt met de business. Dus het kruispunt tussen financiën en de business. Het is een functie die dus niet voor iedereen weggelegd is, maar daardoor ook een hele interessante functie voor financiële mensen die dicht tegen de business aan willen zitten. Natuurlijk zit een business-controller in de discussie over strategie met zijn financiële pet op. Dus hij brengt de financiële kennis mee in deze discussie.

Managen van het strategisch proces

Wat ook belangrijk is voor de controller is dat hij het strategisch proces managet. Dus zowel de financiële kant als het proces, en daarnaast de challenger op het gebied van de business. Dus dat zijn de kerntaken, wat mij betreft, die een controller speelt in het strategisch managementproces. Maar ze hoeven geen medische kennis te hebben, maar ze moeten natuurlijk wel voldoende affiniteit met de business hebben. Dat is wel heel erg belangrijk, want anders kunnen ze nooit een goeie gesprekspartner zijn. Natuurlijk hebben we mensen die gespecialiseerd.. in ons geval, we hebben apothekers in dienst.

De markt begrijpen

Onze controllers hoeven geen kennis van de farmacie te hebben, maar ze moeten wel begrijpen hoe de markt van de farmacie eruit ziet. Wat de ontwikkelingen zijn, hoe het business model van de farmacie eruit ziet en wat de veranderingen daarin zijn. Dat is wel heel erg belangrijk. Ik denk dat het tegenwoordig, voor mensen die nu starten, dat het lastiger is om er voor te zorgen dat ze de breedte in die financiële discipline ook krijgen. En het is belangrijk om dat vroeg in je carrière te doen. Ook als je werkt bij een grote multinational, zorg ervoor dat je uitstapjes kan maken in dat soort discipline. Want dat verrijkt ook jou controllerskennis.

3 tips voor de controller

De tips voor een business-controller zijn eigenlijk drie. Eentje is zorg dat je voldoende financiële kennis hebt, dus ook weet hoe een boekhouding werkt, dat is één. Tweede is, begrijp je business, begrijp je business model. En ook de ontwikkelingen in dat business model. En de derde, en zeker niet het onbelangrijkste, zorg voor de controls. Jij zit met de pet op van controls aan tafel, en denk goed na over wat zijn de controls in deze business.


 

Opleiding Controller in de Zorg

Bent u (toekomstig) controller in de zorg? En is uw streven om als finance professional een proactieve rol te vervullen binnen uw organisatie om kwalitatieve en betaalbare zorg te realiseren? Bekijk dan de 5-daagse opleiding Controller in de Zorg.

Peter Westdijk “Van boekhouding naar financial control”

Interview met Peter Westdijk, Interim Manager en Business Coach met uitgebreide ervaring als Controller, CFO en Directeur Bedrijfsvoering

Waar het voorheen de traditionele boekhouder was die opschreef wat er gebeurde en altijd achteraf rapportages verzorgde, zie je toch dat er meer en meer een verschuiving is naar management informatie

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=PRF0cudEVoU” width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

Wat je bij financial control ziet is een verschuiving. Waar het voorheen de traditionele boekhouder was die opschreef wat er gebeurde en altijd achteraf rapportages verzorgde, zie je toch dat er meer en meer een verschuiving is naar management informatie. Management informatie is dan niet opschrijven wat er is, maar aangeven: dit loopt nu uit de pas en er moet iets gedaan worden en zelfs nog beter: dit zou gedaan moeten worden. Die ontwikkeling is denk ik een verschuiving van boekhouding naar financial control. Daar heb je dan nog financial control en business control met soms wat taakverdelingen daarin, maar dat is de belangrijkste, dat je van opschrijven, registreren en verantwoorden naar beslissingsondersteunend gaat. Als je van nature bent: ik schrijf op wat er gebeurt en ik maak een hele grote Excel tot 2 decimalen achter de komma, waarin ik exact analyseer wat er allemaal gebeurd is, dat is leuk en dat kan best nuttig zijn voor een stukje verantwoordingsinformatie, maar dat is niet waar de cursus over gaat. De cursus gaat over het vakgebied zoals we dat nu zouden moeten bedrijven, in ieder geval ook naar de nabije toekomst toe zouden moeten doen en dat is veel meer onderdeel zijn van de business, de business in zijn besluitvorming ondersteunen en bewaken dat de afspraken ook worden nagekomen.

Wat we de cursisten leren is het breder denken, het veranderen, vergroten van kaders en het wegnemen van barrières door op een andere manier naar zaken te gaan kijken en ook met een veel bredere blik, zodat je veel meer waarde kunt toevoegen aan je onderneming, aan je organisatieonderdeel, aan je processen en aan de business en daar ligt uiteindelijk de winst van een goede financial controller en dus ook de waarde van deze training.

Financial control en business control zie ik op termijn in elkaar schuiven. Financial control is nu toch vaak in de praktijk nog steeds het afleggen van verantwoording, het zorgen voor BTW aangifte, voor een jaarrekening. Business control is heel erg gericht of zou dat in ieder geval moeten zijn, op beslissingsondersteuning. Dat is ook geen constante vraag naar werk, dus wat zie je: het management heeft een vraag en gaat de administratie op en zegt: ‘ik wil dit nu weten’. Dat betekent dat je als financial controller niet meer kunt zeggen: ‘ik ben boekhouder, dus ik wacht wel op donderdag, want dan is de business controller aanwezig’, het moet vandaag worden opgelost, dus die twee zullen uiteindelijk denk ik in elkaar gaan schuiven.

Ik heb wel eens gekscherend gezegd: eigenlijk zou je Excel moeten inruilen voor power point of word en op die manier richting een soort adviesfunctie gaan in plaats van alleen maar registreren. Natuurlijk blijft er rekenwerk in zitten, maar het gaat erom dat je de conclusies van dat rekenwerk over de bühne kunt brengen en bij het management kunt neerleggen: dit is er aan de hand en dit zijn de dingen die gedaan moeten worden.

Er zitten wat leuke cases in de training en die laten zien vanuit de fouten de 7 hoofdzonden van outsourcing en dat zijn altijd de mooiste verhalen.

Goos Minderman “Geen functie zo geëvolueerd als de controller”

Interview met Goos Minderman, Hoogleraar Public Law en Public Governance, Zijlstra Center

Van huis uit een financiële, bedrijfseconomische functie, erg bezig met cijfers en met jaarrekeningen, is het nu een veel bredere adviseur geworden die veel meer nadenkt over doelmatigheid, over processen

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=IPn37zggbtE” width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

Ik denk dat er geen functie is in het middenveld en in de overheid die zo geëvolueerd is de laatste 10 jaar als die van de controller. Van huis uit een financiële, bedrijfseconomische functie, erg bezig met cijfers en met jaarrekeningen, is het nu een veel bredere adviseur geworden die veel meer nadenkt over doelmatigheid, over processen.

De complexiteit betekent juist dat daar de problematiek het beste te vinden is, dus ik vind ook dat controllers de problematiek, de dynamiek en de complexiteit moeten opzoeken en die ook in het gezicht zien, zich bewust zijn van het gedrag van hun collega’s, maar ook van de burgers van de stad of de zieke mensen van het ziekenhuis of de leerlingen op school. Daar moet je rekening mee houden en dat maakt het spannend en interessant en het geeft ook stof om over te praten met elkaar.

We zeggen altijd: rechte rug van de controller. Je moet behoorlijk inhoudelijke overtuigingskracht hebben, je moet goed zijn in adviseren en je moet open staan voor andere visies en disciplines dan alleen de cijfermatige.

Volgens mij kunnen heel veel mensen dat leren en hebben we daar niet heel bijzondere eigenschappen voor nodig. Belangstelling voor cijfers en belangstelling voor mensen, dat zijn volgens mij de belangrijkste eigenschappen die je nodig hebt om een goede controller te kunnen worden.

Op de verkorte controller opleiding doen we 4 dingen:

  1. We kijken hoe de controller in het bestuur past en hoe de context in elkaar zit.
  2. We kijken naar nieuwe mechanismen voor interne sturing, management control, gedragsverandering.
  3. We kijken naar de laatste inzichten en de laatste problematiek die we met elkaar zien, bijvoorbeeld investeringsselectie, grondbedrijven, echt bedrijfeconomische problematiek.
  4. We kijken naar risicomanagement en risicobeheersing.

Tegelijkertijd krijg je van mensen die in het vakgebied zitten en zowel in de praktijk werken als lesgeven op universiteiten of hogescholen in het vakgebied van controlling, wat je daarvan kan leren. Het gebruik van up to date literatuur en ook de interactie met de docenten is altijd levendig en ook tussen de studenten onderling uit de verschillende sectoren van de publieke sector. Dat maakt het volgens mij een belangrijke opleiding voor mensen die daarmee verdieping willen zoeken.

Deze verkorte controller opleiding heeft al een lange geschiedenis. We evalueren hem elke keer weer opnieuw. Het is een opleiding die staat, die we al 8 jaar uitvoeren, waar al honderden mensen zijn geweest en waar we nog steeds goede feedback op krijgen. Ik denk dat we heel actueel blijven, wat in de sector nodig is.

Financial control: meer dan boekhouding, breder dan nauwkeurig werken

Artikel door drs. Jan Willem van der Linden RA RC, hoofddocent van de opleiding Financial Controller

De eisen aan de financiële verantwoordingen nemen steeds verder toe als het gaat om kwaliteit, snelheid en frequentie. Dat betekent ook dat de medewerkers meer kennis en vaardigheden moeten hebben om de financiële functie invulling te geven. Deze kennis is meer dan die over boekhouding; de vaardigheden zijn ook breder dan “nauwkeurig werken”.

De financiële controller dient diepgaande kennis te hebben van inrichting van financiële en project administraties, management accounting, administratieve organisatie en interne controle, externe verslaggeving, belastingrecht en arbeidsrecht. Daarbij is het niet voldoende dat de financial controller kennis / opleiding heeft op dit gebied, maar dient hij / zij ook de nodige ervaring te hebben op de genoemde vakgebieden.

Wat betreft de vaardigheden van de financial controller: deze zijn aanzienlijk breder dan die van de “klassieke boekhouder”. Waarbij de vaardigheden van de boekhouder met name liggen op accuratesse en nauwgezetheid, liggen de vaardigheden van de controller met name op gebied van analytische vaardigheden, communicatieve vaardigheden en standvastigheid.

Wat betreft analytische vaardigheden gaat het om analyse van de cijfers die worden opgeleverd door de financiële administratie, maar ook analyse van externe cijfers. Verder is het van belang de rapportages die door de (assistent) financial controller worden opgesteld kritisch te analyseren, voordat deze worden verstrekt aan het management.

Communicatieve vaardigheden zijn zeer belangrijk voor het uitoefenen van een controllersfunctie. Het gaat namelijk niet alleen om het produceren van correcte cijfers, maar ook om een goede uitleg en / of presentatie daarvan aan het management.

Standvastigheid heeft te maken met de ethiek van het vak. Het komt voor dat het management om één of andere reden andere cijfers zou willen zien dan de correcte cijfers. In hoeverre daaraan tegemoet kan worden gekomen, moet per geval worden bezien. De controller dient wat dat betreft ook duidelijk de grenzen aan te geven. In het algemeen zal de financial controller niet manipuleren met cijfers.

Het is een goede zaak dat de financial controller zich door opleiding, training, ervaring en afstemming met vakgenoten “wapent” voor de uitoefening van zijn/haar functie waaraan steeds zwaardere eisen worden gesteld. De financial controller is wat dat betreft nooit uitgeleerd!

Wees kritisch op je eigen tijdsbesteding

De oude boekhouder die zich alleen maar met cijfers bezig houdt, is niet meer. De hedendaagse controller doet veel meer dan dan doet. Hij of kijkt achter de cijfers, kijkt vooruit en is een strategisch partner voor het management. Klinkt goed, maar hoe doe je dat in de praktijk? Experts Ross Paterson en Bart Vermaas, directeuren van CFO Partners, geven de komende weken een aantal nuttige tips.

Tip van deze week:
Wees kritisch op je eigen tijdsbesteding

Business controllers spenderen veel te veel tijd aan routinematige finance activiteiten, zoals het maken van rapportages. Zolang dit niet verandert, zullen business controllers nooit hun strategische vaardigheden ontwikkelen. Omdat er simpelweg geen tijd voor is. Natuurlijk is het goed uitvoeren van routinematige activiteiten van belang maar het moet zo veel mogelijk worden geautomatiseerd en/of door collega’s van Financial control worden uitgevoerd. Dit geeft business controllers de ruimte om zich te concentreren op de activiteiten waar business managers bij gebaat zijn (bijv. analyse & advies van de strategische vraagstukken). Tip breng je tijdsbesteding in kaart en maak een lijst met activiteiten waar je mee gaat stoppen, beginnen en doorgaan om meer als strategische partner te functioneren.

 

‘GRC gaat altijd over ondernemingsbesturing’

In een video-interview gaan Gert Demmink, GRC Specialist, en Berco Leeftink, Management Consultant, in op Governance, Risk en Compliance. Wat is de relatie tussen strategie en Risk Management, hoe ziet het Governance model eruit en wat is hun visie op de rol van GRC-er als sparringpartner?

Hoe je het ook wendt of keert, Governance, Risk en Compliance gaat altijd over ondernemingsbesturing

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=ALwJWm6iyIc” width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

Gert Demmink
Governance, risk en compliance zijn alle drie besturingsvraagstukken. Governance gaat over het inrichten van de onderneming op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Risk management zorgt ervoor dat je de belemmeringen voor goed ondernemen zoveel mogelijk wegneemt of beheerst. Compliance wil zeggen dat je daarbij voldoet aan minimale eisen van wet- en regelgeving, maar hoe je het ook wendt of keert, het gaat altijd over ondernemingsbesturing.

Relatie Strategie en Risk Management

Berco Leeftink
Strategie in risk management is heel cruciaal. Strategie is de doorvertaling van de doelstellingen naar de organisatie. Welke risico’s lopen we in die operatie. Dan is risk management niet anders dan het beheersen, het managen van je organisatie en rekening houden met alle risico’s op reputatiegebied, op compliance gebied ook, dat is namelijk ook risk management. Maar ook je doelstellingen; zijn er nieuwe entrees in de markt. Alles heeft te maken met risk management, dus een risk control framework dat daaronder ligt is eigenlijk een management tool om te ondersteunen dat je de doelstellingen van de organisatie uiteindelijk gaat halen.

Het Governance model

Gert Demmink
Ik denk dat je daar vooral op het tactische niveau zit en dat we altijd zeggen: in het vertalen van het governance model naar die risicobeheersing ga je toch kijken: waar in de organisatie zou dat moeten gebeuren.

Berco Leeftink
Waar het op neer komt uiteindelijk is dat er een goed tactisch model moet worden neergezet, moet worden ingebed in de operatie. In de operatie daar gaat het om, daar worden de risico’s genomen, daar wordt correct gehandeld, integer gewerkt. Dus de inbedding van het model in de lijn, dat is de kern van het model.

GRC-er als sparringpartner

Gert Demmink
Ideale sparring partner zijn voor management en directie heeft ongelofelijk veel te maken met wie je bent, hoe jij je opstelt, maar ook wat je weet en wat je kunt. Het is veel meer het zoeken naar oplossingen op basis van de angsten, de onderbuikgevoelens, de onlusten die bij een bepaalde groep in een onderneming of bij een directeur leven om ervoor te zorgen dat je dat vertaalt naar een effectieve aanpak.

Succesfactoren voor implementatie

Berco Leeftink
Een van de meest belangrijke kritische punten bij de implementatie is commitment van management. Op het moment dat het management zich niet volmondig commit en backt bij de invoering van een governance, van een compliance framework, dan is het gedoemd te mislukken. Dat is een van de meest belangrijke, maar ook het vrijmaken van capaciteit binnen een organisatie, niet alleen capaciteit van mensen, maar ook van middelen, want uiteindelijk kost dat geld. Neem Solvency II bij de verzekering, neem Basel II en III straks bij de banken, het heeft niet alleen te maken met kennis en kunde, maar ook met tijd, met geld. Management commitment is by far nummer prioriteit.

Opleiding GRC

Gert Demmink
Bij de cursus die wij deels geven merk je dat er enorm veel praktijkervaring om de hoek komt kijken. Het is geen droog theoretische oefening en als ik voor mezelf spreek, het enige wat we doen is continu feedback geven, ook uit onze eigen ervaring op ondernemingsniveau, staatsniveau, ongeacht welke onderneming dat is. Dat kan een financiële onderneming, kan een logistieke onderneming zijn, een melkpoederfabriek, het is om het even, maar de onderneming wordt eigenlijk wel gekenmerkt door enorm veel praktijkkennis en overdracht daarvan.

Berco Leeftink
Als je het op een weegschaal zou leggen, dan zit er zoveel kennis en kunde in, dan blijkt dat alle branches worden afgedekt, maar ook op governance, risk en compliance onderdelen in onze relatie, waardoor we ook met cases kunnen werken die voor iedereen spreken, of je daar nou zit als compliance of risk manager of als auditor of als CFO of controller. In feite kunnen in deze cursus alles casussen en alle voorbeelden op dat gebied, maar ook de link tussen die onderwerpen heel goed belicht worden door die berg aan praktijkervaring, aan kennis en kunde.

Strategische vaardigheden van een Business Controller

Artikel door Dirk Swagerman | Groningen, maart 2014

Controllers moeten over competenties beschikken, dat is duidelijk. Als eerste gaat het om de technische competenties. Hij (meerderheid) of zij (minderheid) moet bij uitstek de deskundige zijn die weet hoe de financiële functie in elkaar steekt. Ingewikkelde journaalposten mogen dan geen onbekende zijn. Doorgaans is de technische competentie van de controller wel op orde. Er zijn momenteel legio kortdurende, vaktechnische opleidingen en de voortgezette academische en beroepsopleidingen zoals Hofam, OU, EMFC, die zorgen voor de technische competenties.

Handhaver van de financiële moraliteit

Verder is het een must dat de controller moet beschikken over de soft skills. De controller is enerzijds in een organisatie de business controller, vandaar de technische competenties, en anderzijds de handhaver van de financiële moraliteit. Voor die laatste hoedanigheid moet de controller in samenspel met andere functionarissen met argumenten omkleed steun zien te verwerven. Dat is niet zo eenvoudig. Het kan doorgaans over lastige onderwerpen gaan, zoals financiële ethiek en moraliteit. De controller zit in een hybride positie. De noodzakelijk aanwezige soft skills en de sociale vaardigheden geven de doorslag voor het succesvol functioneren van de controller.

Strategische vaardigheden een must?

Het moge duidelijk zijn dat de technische competenties en sociale vaardigheden een must zijn voor de controller. Daarnaast komt steeds meer de vraag op of de controller ook over strategische vaardigheden moet beschikken. Het gaat in dit verband niet over de ‘handigheidjes’ die nodig kunnen zijn in het sociaal proces, maar om inzicht in strategische vraagstukken. Dit vraagt dan om een nieuwe dimensie van de controller, namelijk het kunnen aanwenden van strategische vaardigheden.

Wat wordt hier nu onder verstaan? Het gaat erom dat de controller signaleert of de onderwerpen in zijn of haar contacten met de managers een strategische impact zullen hebben. Deze onderwerpen stijgen dus uit boven de operationele gang van zaken waar de controller dagelijks bij betrokken is. Hoe leert de controller nu om het gevoel te krijgen dat een onderwerp strategisch van aard is. In ieder geval betreft dit lang termijn activiteiten en activiteiten die betrekking hebben op het wezen van de organisatie. Daarnaast moet de controller in kunnen schatten of het betreffende onderwerp een strategische impact heeft. Dit zijn zaken die doorgaans niet op een (beroeps)- opleiding kunnen worden geleerd. Het gaat om ervaring in de praktijk opdoen en al lerend met onderwerpen van strategische impact om weten te gaan.

Meer toegevoegde waarde

De controller krijgt meer toegevoegde waarde in de functie als er ook aandacht zal zijn voor die strategische vraagstukken. In de traditionele rol van controller als business partner bleven deze onderwerpen doorgaans nog buiten beschouwing. Door deze er nu aan toe te voegen wordt het domein van de controller verbreed. Deze verbreding is reeds een lang gekoesterde wens van controllers om hun functioneren meer impact en zichtbaarheid te geven. Daarom moeten die strategische voelhoorns worden ontwikkeld. Dit kan geschieden om de jonge high potential controller te laten participeren in het management development programma. Door ervaring in de lijn en staf te verkrijgen; stap-voor-stap op weg naar de uiteindelijke top controllersfunctie. In dat programma leert de controller ook inzicht te krijgen in wat management behelst en komt dan weg van een staf-achtige gedrag. Uiteindelijk gaat het bij een business controller om management problemen van de schouders van het management af te halen. Hierin zit juist de toegevoegde waarde van de controller.

Programmamanagement, vak van de toekomst

Artikel door Jo Bos, zelfstandig adviseur en trainer(Jo Bos & Co) en al meer dan 25 jaar actief op het gebied van de professionalisering van project- en programma-management in organisaties

De wereld verandert in een razend snel tempo. En daarmee verandert in datzelfde tempo samenwerken in en tussen organisaties. Nieuwe vraagstukken komen snel op en verdwijnen weer van de agenda. Organisaties komen voor steeds complexere vraagstukken te staan; vraagstukken die vragen om een aanpak waarbij verschillende belangen spelen en met elkaar verbonden worden.

Een succesvolle organisatie onderscheidt zich dan ook door de capaciteit om snel met die ontwikkelingen mee te bewegen, vanuit een sterke eigen identiteit. Omdat organisaties in steeds wisselende coalities en samenwerkingsverbanden moeten opereren moeten ze snel flexibele werkstructuren kunnen optuigen. In de komende tijd wordt dat dan ook meer en meer een belangrijke onderscheidende kwaliteit van succesvolle en minder succesvolle bedrijven en organisaties.

Voor overheden geldt dat ze steeds meer een regierol moeten oppakken om samen met maatschappelijke organisaties allerlei beleidsdoelen te bereiken. Dat is nodig omdat ze minder middelen ter beschikking hebben, maar ook omdat de burger mondiger is geworden en betrokken wil worden bij het oplossen van problemen in de wijk, de stad of het land.

Daarmee is het steeds vaker nodig dat er tussen afdelingen in een organisatie, tussen bedrijven, tussen een gemeente en maatschappelijke organisaties samengewerkt wordt om te komen tot oplossingen voor vraagstukken of kansen te grijpen die belangrijk zijn.

Deze ontwikkelingen vragen van organisaties een grote flexibiliteit en wendbaarheid. Een flexibiliteit om in tijdelijke werkstructuren nieuwe vragen op te pakken. En dat zo doen dat er niet veel energie verloren gaat aan het bespreken van het ‘hoe’ en aan gedoe over de aanpak.

Deze ontwikkelingen vragen om een taal en concepten om gezamenlijk problemen op te pakken of uitdagingen aan te gaan. Taal die richting geeft aan het werken in flexibele werkstructuren zoals een project of een programma. Structuren waar de basis van de samenwerking ligt in de wil om samen te werken en niet in formele afspraken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Om samen vanuit een visie concrete doelen te realiseren. Niet vanuit macht of het idee van het verdelen van de koek, maar vanuit de overtuiging dat in gezamenlijkheid de kracht zit. Dat op deze manier de kwaliteiten van mensen optimaal gebruikt worden en er daardoor mooie dingen bereikt worden. Een manier van werken waarin visie, verantwoordelijkheid en het vakmanschap van mensen optimaal tot hun recht komen in flexibele werkstructuren. Waarin mensen zich verbinden aan een gezamenlijk verhaal; een gezamenlijke visie, ambitie of droom.

Dat is de taal van programmamanagement op basis van commitment, visie en verbinding, niet op basis van structuur en beheersing.

Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2019