Interview met Jeroen Scholten door Jan Aikens, Findinet

Jeroen Scholten:

Goede communicatie binnen de organisatie over mogelijke risico’s kan later de schade aanzienlijk beperken.

Jeroen Scholten van het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement helpt onder meer gemeenten bij het maken van strategische keuzes en de implementatie van risiomanagement in hun organisaties.

Zijn gemeenten bewust van de risico’s die ze kunnen lopen? “Het bewustzijn is binnen de organisatie voldoende aanwezig”, ervaart Scholten, “dat is doorgaans het probleem niet. Wat vaak ontbreekt, is dat de risico’s gedeeld worden met de managers en de politiek verantwoordelijken, zoals bij gemeenten de wethouders. Een belangrijke reden daarvoor is, dat riskmanagement niet gezien wordt als een aparte functie. Het onderwerp is doorgaans neergelegd bij de afdeling Financiën. Gemeenten moeten in hun jaarverslag iets zeggen over de mogelijke financiële consequenties van de risico’s die ze lopen. Dat vertaalt zich in de vraag hoeveel geld er is om die af te dekken. In de praktijk betekent dit dat bijvoorbeeld tweemaal per jaar een lijstje wordt doorgelopen om na te gaan of de financiële middelen toereikend zijn. Een soort rituele dans die de inhoudelijke discussie over het managen van de risico’s dood slaat.”

“De eerste vraag zou beter kunnen zijn: ‘Wat willen we als overheid of semi-overheid bereiken, wat zijn de belangrijkste risico’s die we daarbij lopen, wat kunnen we ondernemen om die te beperken en wat kunnen we doen als zo’n risico zich openbaart?’

“Daarvoor is in de eerste plaats nodig”, vervolgt Scholten, “dat riskmanagement niet alleen bij financiën ligt, maar ook elders. Financiën kan het onderwerp aanjagen, maar uiteindelijk moeten de vakmanagers verantwoordelijk zijn voor de inhoud en de realisatie. En, net zo belangrijk, zorgdragen voor de communicatie. Kijk, een projectleider is bij wijze van spreken de hele dag bezig met het managen van risico’s, maar verder weet niemand hoe hij daar precies mee bezig is. Gaat hij iets anders doen dan is met zijn vertrek ook alle kennis vertrokken. De risicolijstjes van zo’n project zou voor iedereen beschikbaar moeten zijn.”

Aan dergelijke risicolijstjes per project ontbreekt het nogal eens. “Dat heeft vaak te maken met het cultuur binnen de organisatie. Het analyseren en in beeld brengen van risico’s wordt niet altijd als dankbaar werk gezien. Als je graag een project wilt verwezenlijken dan ligt het niet in de aard om de daaraan verbonden risico’s teveel uit te lichten. De neiging is eerder om die wat af te zwakken. Daarom is het van belang voor de organisatie dat niet alleen kennis genomen wordt van de risicolijstjes, maar ook dat nagegaan wordt op welke manier die tot stand zijn gekomen. Is er bewust tegenspraak gezocht? Is er een functionaris die daar kritische vragen over kan stellen?”

Jeroen Scholten weet dat de werkelijkheid anders is dan ambtenaren en ook bestuurders vaak denken. “Als je van tevoren de risico’s op een duidelijke manier deelt, maak je je casus alleen maar sterker. Ten eerste in moreel opzicht. Mocht er iets mis gaan, dan kan je met recht zeggen dat dit risico bekend was en hoef je later niet sorry te zeggen. Maar ook heb je alle betrokkenen de kans gegeven tijdig te anticiperen op het verwezenlijken van het risico.”

Als voorbeeld noemt hij de veelbesproken aanleg van de Noord-zuid lijn van de Amsterdamse metro. “De schade door het verzakken van de panden aan de Vijzelgracht zelf viel in relatie tot de kosten van het totale project nog wel mee. De gemeenteraad schrok zo van het incident dat zij de bouw anderhalf jaar stil legde, waardoor de oorspronkelijke schade werd vertienvoudigd. Zou tijdig gecommuniceerd zijn dat dit risico zich kon voordoen en welke maatregelen dan genomen zouden worden, dan was er lang niet zoveel schade ontstaan.”

Waarmee Scholten gezegd wil hebben dat risk management serieus genomen moet worden vóórdat het kalf dreigt te verdrinken. “Iedereen moet ervan doordrongen zijn dat risico’s nooit te vermijden zijn. Dat geldt zeker voor gemeenten die er immers belangrijke takenpakketten bij krijgen. Daarom is het goed het bestaan van risico’s niet onder het tapijt te vegen, maar de organisatie zodanig vorm te geven dat in alle lagen, ook de bovenste, die risico’s bekend zijn.”

Interview met Ed Vosselman, door Jessica Maas

Professor Ed Vosselman, hoogleraar accounting en management control aan de Radboud Universiteit in Nijmegen pleit voor een totale omslag. Weg met het doorgeslagen afrekencultuur. Terug naar het vertrouwen.

Accountants en controllers sputterden een paar jaar geleden nog vaak tegen toen hoogleraar Ed Vosselmans het einde van de ‘afrekencultuur’ aankondigde. Maar tijden zijn veranderd, zegt de professor. ,,Het model is stuk gelopen. Dat realiseren zich ook steeds meer mensen in de financiële sector. Het afrekenen, het straffen en belonen, het toezicht leidt niet tot meer efficiency. Integendeel.’’

De afrekencultuur zowel in private als publieke sector is veel te ver doorgeslagen. ,,Het systeem leidt tot narcisme, opportunisme en angst in de organisatie. Een gevaarlijke mix, waardoor mensen geneigd raken de werkelijkheid meer en meer naar hun hand te zetten.De gevolgen daarvan hebben we gezien.’’ Daar komt bij dat deze cultuur ook funest is voor innovatie binnen een organisatie.

Het is daarom tijd voor een radicale omslag. Waar volgens de professor niet het afrekenen, maar samenwerken, relaties en het probleem zelf centraal staat. ,,Een grote omslag, maar de tijd is er rijp voor. Door weer samen te werken, groeit ook het onderlinge vertrouwen. Het huidige systeem gaat ervan uit dat eigenlijk niemand te vertrouwen is.’’

Een enorme omslag, maar de hoogleraar is optimistisch. Die omslag is al aan de gang en zal zeker binnen vijf jaar een feit zijn, voorspelt hij ,,De nieuwe generaties zien de gevolgen en nadelen van het oude systeem heel helder. Zij stellen niet meer alleen het individu en geld verdienen centraal.’’

Maar hoe gaan business controllers mee in deze omslag? Ze zijn juist deze degene die van oudsher ‘controleren’. Ze zijn juist vaak de ‘rekenaars’ en soms ook de ‘afrekenaars’ geworden binnen de organiatie.  Vosselmans: ,,De controllers zullen met het management mee moeten lopen, relaties leggen, communicatieve vaardigheden zijn daarom ook zo belangrijk. Gelijktijdig moeten ze ook afstand bewaren. Maar veel controllers hebben zelf ook schoon genoeg van de afrekencultuur en vinden ook dat er fundamenteel wat moet veranderen.’’