Artikel door Dirk Swagerman | Groningen, Juni 2014
De controller (m/v) kan op diverse wijzen opereren. Meestal zien we de controller als de bewaker van de bedrijfseconomische integriteit. Dat wil zeggen dat hij of zij er op toeziet dat er besluiten worden genomen die gericht zijn op efficiency en effectiviteit van de bestede middelen. Aan deze hoedanigheid ontleent de controller ook een groot deel van zijn gezag. In het onderwijs en bij de diverse opleidingen staat voor de vorming van de controller dit aspect dan ook centraal. Doch er zijn meer rollen van de controller te onderkennen. De controller treedt ook op als change-manager. Dan is het de persoon, die als projectmanager veranderingen in de financiële functie probeert door te voeren. Het bekende SAP-implementatie proces is daar dan een goed voorbeeld van.
Een andere positie van de controller is die van coach. Bij uitstek is de controller competent in zijn vakgebied, vandaar dat hij of zij wordt geconsulteerd voor inhoudelijke vragen over de BIV-AO, journaalposten, opstellen van de financiële rapportage om maar eens wat onderwerpen te noemen. In die positie stelt de controller zijn technische competentie beschikbaar voor anderen in de organisatie. Het gaat dan om de ad-hoc vraagbaak rol.
Het is naast al die – adviserende – rollen van belang dat de controller zich ook ontwikkelt als coach. Deze rol heeft een aantal dimensies. Dit is dan niet zo zeer inhoudelijk gericht maar veel meer gericht op gedragsverandering. Als eerste gaat het erom jonge medewerkers, die een goede dosis theoretische kennis hebben, wegwijs te maken in de praktijk. Doorgaans is dit een onderdeel van het management development programma waar jonge, veelbelovende starters deel van uit kunnen maken om zodoende goed te leren functioneren in de betreffende organisatie. Het gaat er dan om te leren zien hoe organisaties in de praktijk functioneren, zoals het herkennen van macht en invloed. Daarnaast is de rol van coach er op gericht om binnen de financiële functie op lang termijn een blijvende verandering tot stand te brengen. Dit is dan wat anders als de eerder genoemde projectmanagersrol, die ad-hoc wordt vervuld. Nu gaat het om beïnvloeding, met soft skills en overtuigingskracht lang termijn doelen te realiseren.
Het blijkt al te vaak dat de controller niet voldoende is geëquipeerd om die rol van coach goed te vervullen. Dit komt mede omdat de controllersfunctie een inhoudelijk sterke functie is. Het gaat daarbij voor een belangrijk deel om het voorhanden hebben van specifieke inhoudelijke kennis. Nu wordt er een beroep gedaan op allerlei andere vaardigheden. Als het uiteindelijk zal gaan om aan te geven wat de blijvende impact van de controller zal zijn, dan is het voorhanden hebben van deze vaardigheden een absolute must.
De controller zou deze capaciteiten kunnen verkrijgen om bewust te zoeken naar opleidings- en vormingsmogelijkheden vroeg in zijn of haar carrière. Een andere mogelijkheid is dat de controller, wanneer hij of zij participeert in het management development programma, in een vroeg stadium ervaring opdoet in een operationele functie waar het gaat om de problemen op te lossen van alle dag. In die functie worden managementvaardigheden ontwikkeld om sturing te geven aan medewerkers om de organisatie-doelen te realiseren.
Met die ervaring heeft de controller voor zijn – latere – functioneren een daadwerkelijke verrijking in zijn functioneren opgedaan wat hem of haar inzicht geeft in waar het management mee bezig is en hoe deze dan de financiële discipline aanwendt in het management. Daarmee kan de controller ook medewerkers coachen om de financiële functie zodanig aan te wenden dat er een daadwerkelijke lange termijn bijdrage zal zijn aan de gestelde doelen.
Interview met Ayse Keskin- Director Business Control Marketing & Sales Consumer Mobile & Residential KPN, door 
