Euroforum

Euroforum organiseert jaarlijks diverse congressen, opleidingen en trainingen voor professionals en managers bij bedrijven, overheden en non-profit organisaties.

Financial control: meer dan boekhouding, breder dan nauwkeurig werken

4579

Artikel door drs. Jan Willem van der Linden RA RC, hoofddocent van de opleiding Financial Controller

De eisen aan de financiële verantwoordingen nemen steeds verder toe als het gaat om kwaliteit, snelheid en frequentie. Dat betekent ook dat de medewerkers meer kennis en vaardigheden moeten hebben om de financiële functie invulling te geven. Deze kennis is meer dan die over boekhouding; de vaardigheden zijn ook breder dan “nauwkeurig werken”.

De financiële controller dient diepgaande kennis te hebben van inrichting van financiële en project administraties, management accounting, administratieve organisatie en interne controle, externe verslaggeving, belastingrecht en arbeidsrecht. Daarbij is het niet voldoende dat de financial controller kennis / opleiding heeft op dit gebied, maar dient hij / zij ook de nodige ervaring te hebben op de genoemde vakgebieden.

Wat betreft de vaardigheden van de financial controller: deze zijn aanzienlijk breder dan die van de “klassieke boekhouder”. Waarbij de vaardigheden van de boekhouder met name liggen op accuratesse en nauwgezetheid, liggen de vaardigheden van de controller met name op gebied van analytische vaardigheden, communicatieve vaardigheden en standvastigheid.

Wat betreft analytische vaardigheden gaat het om analyse van de cijfers die worden opgeleverd door de financiële administratie, maar ook analyse van externe cijfers. Verder is het van belang de rapportages die door de (assistent) financial controller worden opgesteld kritisch te analyseren, voordat deze worden verstrekt aan het management.

Communicatieve vaardigheden zijn zeer belangrijk voor het uitoefenen van een controllersfunctie. Het gaat namelijk niet alleen om het produceren van correcte cijfers, maar ook om een goede uitleg en / of presentatie daarvan aan het management.

Standvastigheid heeft te maken met de ethiek van het vak. Het komt voor dat het management om één of andere reden andere cijfers zou willen zien dan de correcte cijfers. In hoeverre daaraan tegemoet kan worden gekomen, moet per geval worden bezien. De controller dient wat dat betreft ook duidelijk de grenzen aan te geven. In het algemeen zal de financial controller niet manipuleren met cijfers.

Het is een goede zaak dat de financial controller zich door opleiding, training, ervaring en afstemming met vakgenoten “wapent” voor de uitoefening van zijn/haar functie waaraan steeds zwaardere eisen worden gesteld. De financial controller is wat dat betreft nooit uitgeleerd!

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Wees kritisch op je eigen tijdsbesteding

1460

De oude boekhouder die zich alleen maar met cijfers bezig houdt, is niet meer. De hedendaagse controller doet veel meer dan dan doet. Hij of kijkt achter de cijfers, kijkt vooruit en is een strategisch partner voor het management. Klinkt goed, maar hoe doe je dat in de praktijk? Experts Ross Paterson en Bart Vermaas, directeuren van CFO Partners, geven de komende weken een aantal nuttige tips.

Tip van deze week:
Wees kritisch op je eigen tijdsbesteding

Business controllers spenderen veel te veel tijd aan routinematige finance activiteiten, zoals het maken van rapportages. Zolang dit niet verandert, zullen business controllers nooit hun strategische vaardigheden ontwikkelen. Omdat er simpelweg geen tijd voor is. Natuurlijk is het goed uitvoeren van routinematige activiteiten van belang maar het moet zo veel mogelijk worden geautomatiseerd en/of door collega’s van Financial control worden uitgevoerd. Dit geeft business controllers de ruimte om zich te concentreren op de activiteiten waar business managers bij gebaat zijn (bijv. analyse & advies van de strategische vraagstukken). Tip breng je tijdsbesteding in kaart en maak een lijst met activiteiten waar je mee gaat stoppen, beginnen en doorgaan om meer als strategische partner te functioneren.

 

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

‘GRC gaat altijd over ondernemingsbesturing’

2099

In een video-interview gaan Gert Demmink, GRC Specialist, en Berco Leeftink, Management Consultant, in op Governance, Risk en Compliance. Wat is de relatie tussen strategie en Risk Management, hoe ziet het Governance model eruit en wat is hun visie op de rol van GRC-er als sparringpartner?

Hoe je het ook wendt of keert, Governance, Risk en Compliance gaat altijd over ondernemingsbesturing

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=ALwJWm6iyIc” width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

Gert Demmink
Governance, risk en compliance zijn alle drie besturingsvraagstukken. Governance gaat over het inrichten van de onderneming op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Risk management zorgt ervoor dat je de belemmeringen voor goed ondernemen zoveel mogelijk wegneemt of beheerst. Compliance wil zeggen dat je daarbij voldoet aan minimale eisen van wet- en regelgeving, maar hoe je het ook wendt of keert, het gaat altijd over ondernemingsbesturing.

Relatie Strategie en Risk Management

Berco Leeftink
Strategie in risk management is heel cruciaal. Strategie is de doorvertaling van de doelstellingen naar de organisatie. Welke risico’s lopen we in die operatie. Dan is risk management niet anders dan het beheersen, het managen van je organisatie en rekening houden met alle risico’s op reputatiegebied, op compliance gebied ook, dat is namelijk ook risk management. Maar ook je doelstellingen; zijn er nieuwe entrees in de markt. Alles heeft te maken met risk management, dus een risk control framework dat daaronder ligt is eigenlijk een management tool om te ondersteunen dat je de doelstellingen van de organisatie uiteindelijk gaat halen.

Het Governance model

Gert Demmink
Ik denk dat je daar vooral op het tactische niveau zit en dat we altijd zeggen: in het vertalen van het governance model naar die risicobeheersing ga je toch kijken: waar in de organisatie zou dat moeten gebeuren.

Berco Leeftink
Waar het op neer komt uiteindelijk is dat er een goed tactisch model moet worden neergezet, moet worden ingebed in de operatie. In de operatie daar gaat het om, daar worden de risico’s genomen, daar wordt correct gehandeld, integer gewerkt. Dus de inbedding van het model in de lijn, dat is de kern van het model.

GRC-er als sparringpartner

Gert Demmink
Ideale sparring partner zijn voor management en directie heeft ongelofelijk veel te maken met wie je bent, hoe jij je opstelt, maar ook wat je weet en wat je kunt. Het is veel meer het zoeken naar oplossingen op basis van de angsten, de onderbuikgevoelens, de onlusten die bij een bepaalde groep in een onderneming of bij een directeur leven om ervoor te zorgen dat je dat vertaalt naar een effectieve aanpak.

Succesfactoren voor implementatie

Berco Leeftink
Een van de meest belangrijke kritische punten bij de implementatie is commitment van management. Op het moment dat het management zich niet volmondig commit en backt bij de invoering van een governance, van een compliance framework, dan is het gedoemd te mislukken. Dat is een van de meest belangrijke, maar ook het vrijmaken van capaciteit binnen een organisatie, niet alleen capaciteit van mensen, maar ook van middelen, want uiteindelijk kost dat geld. Neem Solvency II bij de verzekering, neem Basel II en III straks bij de banken, het heeft niet alleen te maken met kennis en kunde, maar ook met tijd, met geld. Management commitment is by far nummer prioriteit.

Opleiding GRC

Gert Demmink
Bij de cursus die wij deels geven merk je dat er enorm veel praktijkervaring om de hoek komt kijken. Het is geen droog theoretische oefening en als ik voor mezelf spreek, het enige wat we doen is continu feedback geven, ook uit onze eigen ervaring op ondernemingsniveau, staatsniveau, ongeacht welke onderneming dat is. Dat kan een financiële onderneming, kan een logistieke onderneming zijn, een melkpoederfabriek, het is om het even, maar de onderneming wordt eigenlijk wel gekenmerkt door enorm veel praktijkkennis en overdracht daarvan.

Berco Leeftink
Als je het op een weegschaal zou leggen, dan zit er zoveel kennis en kunde in, dan blijkt dat alle branches worden afgedekt, maar ook op governance, risk en compliance onderdelen in onze relatie, waardoor we ook met cases kunnen werken die voor iedereen spreken, of je daar nou zit als compliance of risk manager of als auditor of als CFO of controller. In feite kunnen in deze cursus alles casussen en alle voorbeelden op dat gebied, maar ook de link tussen die onderwerpen heel goed belicht worden door die berg aan praktijkervaring, aan kennis en kunde.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Strategische vaardigheden van een Business Controller

3718

Artikel door Dirk Swagerman | Groningen, maart 2014

Controllers moeten over competenties beschikken, dat is duidelijk. Als eerste gaat het om de technische competenties. Hij (meerderheid) of zij (minderheid) moet bij uitstek de deskundige zijn die weet hoe de financiële functie in elkaar steekt. Ingewikkelde journaalposten mogen dan geen onbekende zijn. Doorgaans is de technische competentie van de controller wel op orde. Er zijn momenteel legio kortdurende, vaktechnische opleidingen en de voortgezette academische en beroepsopleidingen zoals Hofam, OU, EMFC, die zorgen voor de technische competenties.

Handhaver van de financiële moraliteit

Verder is het een must dat de controller moet beschikken over de soft skills. De controller is enerzijds in een organisatie de business controller, vandaar de technische competenties, en anderzijds de handhaver van de financiële moraliteit. Voor die laatste hoedanigheid moet de controller in samenspel met andere functionarissen met argumenten omkleed steun zien te verwerven. Dat is niet zo eenvoudig. Het kan doorgaans over lastige onderwerpen gaan, zoals financiële ethiek en moraliteit. De controller zit in een hybride positie. De noodzakelijk aanwezige soft skills en de sociale vaardigheden geven de doorslag voor het succesvol functioneren van de controller.

Strategische vaardigheden een must?

Het moge duidelijk zijn dat de technische competenties en sociale vaardigheden een must zijn voor de controller. Daarnaast komt steeds meer de vraag op of de controller ook over strategische vaardigheden moet beschikken. Het gaat in dit verband niet over de ‘handigheidjes’ die nodig kunnen zijn in het sociaal proces, maar om inzicht in strategische vraagstukken. Dit vraagt dan om een nieuwe dimensie van de controller, namelijk het kunnen aanwenden van strategische vaardigheden.

Wat wordt hier nu onder verstaan? Het gaat erom dat de controller signaleert of de onderwerpen in zijn of haar contacten met de managers een strategische impact zullen hebben. Deze onderwerpen stijgen dus uit boven de operationele gang van zaken waar de controller dagelijks bij betrokken is. Hoe leert de controller nu om het gevoel te krijgen dat een onderwerp strategisch van aard is. In ieder geval betreft dit lang termijn activiteiten en activiteiten die betrekking hebben op het wezen van de organisatie. Daarnaast moet de controller in kunnen schatten of het betreffende onderwerp een strategische impact heeft. Dit zijn zaken die doorgaans niet op een (beroeps)- opleiding kunnen worden geleerd. Het gaat om ervaring in de praktijk opdoen en al lerend met onderwerpen van strategische impact om weten te gaan.

Meer toegevoegde waarde

De controller krijgt meer toegevoegde waarde in de functie als er ook aandacht zal zijn voor die strategische vraagstukken. In de traditionele rol van controller als business partner bleven deze onderwerpen doorgaans nog buiten beschouwing. Door deze er nu aan toe te voegen wordt het domein van de controller verbreed. Deze verbreding is reeds een lang gekoesterde wens van controllers om hun functioneren meer impact en zichtbaarheid te geven. Daarom moeten die strategische voelhoorns worden ontwikkeld. Dit kan geschieden om de jonge high potential controller te laten participeren in het management development programma. Door ervaring in de lijn en staf te verkrijgen; stap-voor-stap op weg naar de uiteindelijke top controllersfunctie. In dat programma leert de controller ook inzicht te krijgen in wat management behelst en komt dan weg van een staf-achtige gedrag. Uiteindelijk gaat het bij een business controller om management problemen van de schouders van het management af te halen. Hierin zit juist de toegevoegde waarde van de controller.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Programmamanagement, vak van de toekomst

1522

Artikel door Jo Bos, zelfstandig adviseur en trainer(Jo Bos & Co) en al meer dan 25 jaar actief op het gebied van de professionalisering van project- en programma-management in organisaties

De wereld verandert in een razend snel tempo. En daarmee verandert in datzelfde tempo samenwerken in en tussen organisaties. Nieuwe vraagstukken komen snel op en verdwijnen weer van de agenda. Organisaties komen voor steeds complexere vraagstukken te staan; vraagstukken die vragen om een aanpak waarbij verschillende belangen spelen en met elkaar verbonden worden.

Een succesvolle organisatie onderscheidt zich dan ook door de capaciteit om snel met die ontwikkelingen mee te bewegen, vanuit een sterke eigen identiteit. Omdat organisaties in steeds wisselende coalities en samenwerkingsverbanden moeten opereren moeten ze snel flexibele werkstructuren kunnen optuigen. In de komende tijd wordt dat dan ook meer en meer een belangrijke onderscheidende kwaliteit van succesvolle en minder succesvolle bedrijven en organisaties.

Voor overheden geldt dat ze steeds meer een regierol moeten oppakken om samen met maatschappelijke organisaties allerlei beleidsdoelen te bereiken. Dat is nodig omdat ze minder middelen ter beschikking hebben, maar ook omdat de burger mondiger is geworden en betrokken wil worden bij het oplossen van problemen in de wijk, de stad of het land.

Daarmee is het steeds vaker nodig dat er tussen afdelingen in een organisatie, tussen bedrijven, tussen een gemeente en maatschappelijke organisaties samengewerkt wordt om te komen tot oplossingen voor vraagstukken of kansen te grijpen die belangrijk zijn.

Deze ontwikkelingen vragen van organisaties een grote flexibiliteit en wendbaarheid. Een flexibiliteit om in tijdelijke werkstructuren nieuwe vragen op te pakken. En dat zo doen dat er niet veel energie verloren gaat aan het bespreken van het ‘hoe’ en aan gedoe over de aanpak.

Deze ontwikkelingen vragen om een taal en concepten om gezamenlijk problemen op te pakken of uitdagingen aan te gaan. Taal die richting geeft aan het werken in flexibele werkstructuren zoals een project of een programma. Structuren waar de basis van de samenwerking ligt in de wil om samen te werken en niet in formele afspraken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Om samen vanuit een visie concrete doelen te realiseren. Niet vanuit macht of het idee van het verdelen van de koek, maar vanuit de overtuiging dat in gezamenlijkheid de kracht zit. Dat op deze manier de kwaliteiten van mensen optimaal gebruikt worden en er daardoor mooie dingen bereikt worden. Een manier van werken waarin visie, verantwoordelijkheid en het vakmanschap van mensen optimaal tot hun recht komen in flexibele werkstructuren. Waarin mensen zich verbinden aan een gezamenlijk verhaal; een gezamenlijke visie, ambitie of droom.

Dat is de taal van programmamanagement op basis van commitment, visie en verbinding, niet op basis van structuur en beheersing.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Goed risk management is méér dan een rituele dans

1552

Interview met Jeroen Scholten door Jan Aikens, Findinet

Jeroen Scholten:

Goede communicatie binnen de organisatie over mogelijke risico’s kan later de schade aanzienlijk beperken.

Jeroen Scholten van het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement helpt onder meer gemeenten bij het maken van strategische keuzes en de implementatie van risiomanagement in hun organisaties.

Zijn gemeenten bewust van de risico’s die ze kunnen lopen? “Het bewustzijn is binnen de organisatie voldoende aanwezig”, ervaart Scholten, “dat is doorgaans het probleem niet. Wat vaak ontbreekt, is dat de risico’s gedeeld worden met de managers en de politiek verantwoordelijken, zoals bij gemeenten de wethouders. Een belangrijke reden daarvoor is, dat riskmanagement niet gezien wordt als een aparte functie. Het onderwerp is doorgaans neergelegd bij de afdeling Financiën. Gemeenten moeten in hun jaarverslag iets zeggen over de mogelijke financiële consequenties van de risico’s die ze lopen. Dat vertaalt zich in de vraag hoeveel geld er is om die af te dekken. In de praktijk betekent dit dat bijvoorbeeld tweemaal per jaar een lijstje wordt doorgelopen om na te gaan of de financiële middelen toereikend zijn. Een soort rituele dans die de inhoudelijke discussie over het managen van de risico’s dood slaat.”

“De eerste vraag zou beter kunnen zijn: ‘Wat willen we als overheid of semi-overheid bereiken, wat zijn de belangrijkste risico’s die we daarbij lopen, wat kunnen we ondernemen om die te beperken en wat kunnen we doen als zo’n risico zich openbaart?’

“Daarvoor is in de eerste plaats nodig”, vervolgt Scholten, “dat riskmanagement niet alleen bij financiën ligt, maar ook elders. Financiën kan het onderwerp aanjagen, maar uiteindelijk moeten de vakmanagers verantwoordelijk zijn voor de inhoud en de realisatie. En, net zo belangrijk, zorgdragen voor de communicatie. Kijk, een projectleider is bij wijze van spreken de hele dag bezig met het managen van risico’s, maar verder weet niemand hoe hij daar precies mee bezig is. Gaat hij iets anders doen dan is met zijn vertrek ook alle kennis vertrokken. De risicolijstjes van zo’n project zou voor iedereen beschikbaar moeten zijn.”

Aan dergelijke risicolijstjes per project ontbreekt het nogal eens. “Dat heeft vaak te maken met het cultuur binnen de organisatie. Het analyseren en in beeld brengen van risico’s wordt niet altijd als dankbaar werk gezien. Als je graag een project wilt verwezenlijken dan ligt het niet in de aard om de daaraan verbonden risico’s teveel uit te lichten. De neiging is eerder om die wat af te zwakken. Daarom is het van belang voor de organisatie dat niet alleen kennis genomen wordt van de risicolijstjes, maar ook dat nagegaan wordt op welke manier die tot stand zijn gekomen. Is er bewust tegenspraak gezocht? Is er een functionaris die daar kritische vragen over kan stellen?”

Jeroen Scholten weet dat de werkelijkheid anders is dan ambtenaren en ook bestuurders vaak denken. “Als je van tevoren de risico’s op een duidelijke manier deelt, maak je je casus alleen maar sterker. Ten eerste in moreel opzicht. Mocht er iets mis gaan, dan kan je met recht zeggen dat dit risico bekend was en hoef je later niet sorry te zeggen. Maar ook heb je alle betrokkenen de kans gegeven tijdig te anticiperen op het verwezenlijken van het risico.”

Als voorbeeld noemt hij de veelbesproken aanleg van de Noord-zuid lijn van de Amsterdamse metro. “De schade door het verzakken van de panden aan de Vijzelgracht zelf viel in relatie tot de kosten van het totale project nog wel mee. De gemeenteraad schrok zo van het incident dat zij de bouw anderhalf jaar stil legde, waardoor de oorspronkelijke schade werd vertienvoudigd. Zou tijdig gecommuniceerd zijn dat dit risico zich kon voordoen en welke maatregelen dan genomen zouden worden, dan was er lang niet zoveel schade ontstaan.”

Waarmee Scholten gezegd wil hebben dat risk management serieus genomen moet worden vóórdat het kalf dreigt te verdrinken. “Iedereen moet ervan doordrongen zijn dat risico’s nooit te vermijden zijn. Dat geldt zeker voor gemeenten die er immers belangrijke takenpakketten bij krijgen. Daarom is het goed het bestaan van risico’s niet onder het tapijt te vegen, maar de organisatie zodanig vorm te geven dat in alle lagen, ook de bovenste, die risico’s bekend zijn.”

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Verdiep je in de kennis van de markt, de concurrentie en de operatie

2038

De oude boekhouder die zich alleen maar met cijfers bezig houdt, is niet meer. De hedendaagse controller doet veel meer dan dan doet. Hij of kijkt achter de cijfers, kijkt vooruit en is een strategisch partner voor het management. Klinkt goed, maar hoe doe je dat in de praktijk? Experts Ross Paterson en Bart Vermaas, directeuren van CFO Partners, geven de komende weken een aantal nuttige tips.

Tip van deze week:
Verdiep je in de kennis van de markt, de concurrentie en de operatie

Business managers zijn erg gebaat bij meedenkende controllers. Het is niet voor niets dat in de top de CFO vaak de 2e man naast de CEO is. Te veel controllers beperken zich helaas nog tot hun eigen vakgebied. Om erkent te worden als strategisch partner zul je op meerdere onderwerpen dan op alleen je eigen vakgebied een mening moeten formuleren. Als business controller is het sowieso relevant dat je geïnformeerd bent over ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Wat zijn de trends in de markt? Waar zijn concurrenten mee bezig? Loop eens een paar dagen met operatie en/of sales mee. Bezoek eens een beurs om te ontdekken wat concurrenten doen. Maak elke week tijd vrij om bijvoorbeeld het Financieel Dagblad te screenen op relevante ontwikkelingen. Zorg dat je een eigen visie op jouw bedrijf hebt.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Peter Langenbach: ‘Controller is meer dan een papieren tijger’

3572

Hoe is de financiële afdeling binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis ingericht? Welke rol ligt hier voor de controller en welke vaardigheden zijn hierbij nodig? Wij vroegen het Peter Langenbach, voormalig Lid Raad van Bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis.

Ik denk dat de functie van business controller heel belangrijk is. In een minder goed lopende economie en bij toenemende concurrentie wordt het steeds belangrijker om een goede business controller te hebben, die niet alleen maar de cijfers aanreikt, maar ook alternatieven aanlevert.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=k-TFUNrmbdo” width=”560″ height=”315″]

 

De functie van Business Controller is belangrijk

In het ziekenhuis hebben we de financiële functie samengebracht met de HR functie, dus we hebben één afdeling Financiën & HR. Die noemen we de afdeling MAC, Management Advies & Control. Daar hebben we een concern controller, dat is de controller die op concern niveau de rapportages maakt voor de raad van bestuur en we hebben business controllers die in dezelfde afdeling zijn geplaatst en die binnen de afdelingen, we noemen de afdelingen resultaatverantwoordelijke eenheden, het management van die afdelingen adviseert en ook rapportages maakt voor die betreffende afdeling.

Ik denk dat de functie van business controller heel belangrijk is. In een minder goed lopende economie en bij toenemende concurrentie wordt het steeds belangrijker om een goede business controller te hebben, die niet alleen maar de cijfers aanreikt, maar ook alternatieven aanlevert van: wij zouden het zo en zo beter kunnen doen. Ik denk ook dat een competentie als ondernemerschap steeds belangrijker wordt voor een business controller, die alternatieve vormen van ondernemen kan aandragen. Het wordt meer van boekhouden naar echt een persoonlijkheid die belangrijk wordt.

Controller in het managementteam

Ik denk dat er verschillende vaardigheden van groot belang zijn en blijven. Allereerst de basisvaardigheden: een goede financiële basiskennis is en blijft belangrijk, met natuurlijk dat je analytisch en kritisch moet zijn richting de directie van een organisatie en het management waarvoor je werkt business controller. Dat is een stukje basis. Wat je verder nu ziet is dat het ook steeds belangrijker wordt dat je als persoon in zo’n managementteam ook een belangrijk rol kunt vertolken. Er wordt van je verwacht dat je enerzijds kritisch bent en als je kritisch wil zijn en daar ook iets mee wil doen, dan zul je ervoor moeten zorgen dat je een onderdeel bent van dat team. Dus teamspeler zijn, inspirerend zijn, kunnen overtuigen dat iets moet gebeuren, dat bepaalde maatregelen moeten worden genomen, dat soorten aspecten denk ik dat steeds belangrijker worden.

Mijn tip is altijd: loop een keer mee, werk mee, verbind je met de mensen waar het om gaat, dan krijg je vanzelf een goede plaats in dat managementteam. Het is belangrijk dat je van de boekhouderplek af komt en echt onderdeel gaat uitmaken van een team, dat je meer bent dan een papieren tijger.

Opleiding Controller in de Zorg

Bent u (toekomstig) controller in de zorg? En is uw streven om als finance professional een proactieve rol te vervullen binnen uw organisatie om kwalitatieve en betaalbare zorg te realiseren? Bekijk dan de 5-daagse opleiding Controller in de Zorg.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Video-interview: Functie van de Business Controller bij Aviko

2549

De functie van de (business) controller binnen Aviko. Hoe ziet deze rol eruit, waar liggen de verantwoordelijkheden en wat zijn belangrijke waarden waaraan een (business) controller moet voldoen?

Je bent een vakman en je begint als vakman, dus het gevoel hoe een financieel resultaat gemaakt wordt, het verschil tussen debet en credit is belangrijk, maar hoe vertaal ik die boekhouding richting het operationeel management, daar komt de business controller in dienst.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=-ahdlGVJaog” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Bij Aviko hebben we het zo georganiseerd dat de business controller hiërarchisch valt onder de operationele managers. Dat geeft hem de mogelijkheid om relaties aan te gaan binnen de discipline en hij is daardoor wat minder de politieagent. Dat hebben wij bewust zo georganiseerd. Je ziet vaak ook dat een business controller rapporteert aan een CFO, maar dat willen we niet. Hij is eigenlijk de vooruitgeschoven post van Finance in de operationele organisatie. Het voordeel is dat hij rapporteert aan de operationele lijn en daardoor zelf niet vooringenomen richting Finance is. Men heeft zo ook veel minder het gevoel heeft dat er een politieagent op hen zit te letten, zit na te rekenen, die bezig is met allerlei controles. Hij is echt ten dienste van het operationele management en helpt hen om de business te runnen.

Een belangrijk onderdeel is dat een business controller zijn blik naar buiten gericht heeft. Daar besteed ik zelf ook veel tijd aan. Dat verwacht ik ook van mijn controllers, dat ze gevoel hebben voor wat er in de inkoopmarkt speelt. Je kunt je voorstellen, wij verwerken ongeveer 1,7 miljoen ton aardappels per jaar. Elk jaar is een nieuw jaar en elk jaar hebben we weer uitdagingen wat betreft de oogst. Je wil dat controllers het gevoel hebben wat dat betekent voor het risico binnen het bedrijf. Hoe kun je daar beter op inspelen. Soms moeten we juist versnellen met verkoop, soms moet de verkoop wat langzamer plaatsvinden. Soms is er wat meer druk op een productiecontroller om de goede aardappelen wel te verwerken, anders niet. Dat kan iemand alleen maar beoordelen als hij het gevoel heeft waar Aviko staat in de markt, dan kan hij zijn bijdrage leveren.

Daarnaast merk ik ook zelf, als je onderhandelingen voert met potentiële acquisitiekandidaten, dan is het belangrijk dat je met hen ook op niveau mee kunt praten over: hoe zit de markt in elkaar, waar zitten de opportunities, waar zitten de risico’s, dat je een goed gevoel hebt hoe je je business kunt doen in het bedrijf.

Het begint eigenlijk met je cijfermatige onderbouwing. Je bent een vakman en je begint als vakman, dus het gevoel hoe een financieel resultaat gemaakt wordt, het verschil tussen debet en credit is belangrijk, maar hoe vertaal ik die boekhouding richting het operationeel management, daar komt de business controller in dienst. Hij moet zijn voeten wel in de klei hebben van die Financial accounting, maar van daaruit moet hij de cijfers gebruiken als een uitdaging naar het operationeel management toe: wat kun je ermee, waar gaat het goed, waar kan het beter en ook met name waar zitten risico’s en hebben we die wel voldoende afgedekt. Hoe ontwikkelen de risico’s zich naarmate het bedrijf verandert.

We leven in een sterk veranderende wereld en binnen de food industrie merken we dat heel sterk. Dat bijvoorbeeld het aardappelareaal vermindert, omdat er steeds meer concurrerende gewassen zijn. Wat betekent dat voor onze aardappelprijs, wat betekent dat voor de indekking van onze aardappelpositie naar onze verkooppositie toe. Daar moet zo’n controller een heel goed gevoel voor hebben.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Risicomanagement 2.0

1588

Artikel door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

Inzake risicomanagement is de laatste paar jaar veel gezegd en geschreven. Er is ook veel kritiek geweest: de existentiële vraag is opgeworpen of de kredietcrisis in de financiële sector zich ‘ondanks’ of ‘dankzij’ het risicomanagement bij deze instellingen heeft voorgedaan. Want jarenlang ging de sector er prat op dat deze zeer geavanceerde en uitgekiende risico meet- en alarmsystemen in gebruik had. Dat was natuurlijk ook logisch want een financiële instelling handelt dagelijks in risico’s, risicomanagement is dé kerncompetentie van een financiële instelling. En dan toch vindt er in de sector een crisis plaats zoals nimmer of zelden vertoond. Hoe kon dat zo maar gebeuren? Hebben we er iets van geleerd, wat dan?

Perfect storm

En dan zo’n 5 jaar na de crisis gaat risicomanagement (RM) een volgende fase in, zeg maar RM-2.0. De grote verzekeringsmaatschappijen hebben van de crisis geleerd dat ze hun risico’s moeten beperken. Zo maar ‘even’ een exposure van EUR 5 mrd accepteren, ook al is de te ontvangen premie hoog, is niet meer van deze tijd. Want de crisis heeft geleerd dat er in veel gevallen sprake is van een ‘perfect storm’, dat wil zeggen, meerdere risico’s doen zich zo wat tegelijkertijd op meerdere plaatsen voor. En dan is de vraag: Kun je als verzekeringsmaatschappij al deze aanspraken waarmaken? Grote verzekeringsmaatschappijen beperken hun aansprakelijkheid daarom tot enkele miljarden per polis, zeg EUR 2 mrd. Maar wat moet een bedrijf dan doen wanneer het gaat om een project van zeg EUR 5 mrd?

Door deze ontwikkeling moeten bedrijven terug naar de basis omdat het risico simpelweg onderbrengen bij een verzekeringsmaatschappij niet meer kan. Welke risico’s zullen ze dan beter in eigen huis en welke zullen extern worden ondergebracht? Wat betekent dit voor alle spelers in de betreffende waardeketen? Dit zijn vraagstukken van RM-2.0 hetgeen erop neerkomt dat er compleet andere afwegingen gemaakt moeten worden inzake risico’s. Een en ander is bij diverse bedrijven in ontwikkeling, er is nog geen uitgekristalliseerde kennis of een of andere ‘best practice’ in dezen. Dit maakt de discussie inzake hoe risicomanagement in te richten en te structuren alleen maar interessanter.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]
Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2023