Euroforum

Euroforum organiseert jaarlijks diverse congressen, opleidingen en trainingen voor professionals en managers bij bedrijven, overheden en non-profit organisaties.

Hard en soft controls voor auditors

Verantwoording is van steeds groter belang. De roep om transparantie, verantwoording én het behalen van goede resultaten klinkt harder dan ooit tevoren. Van auditors wordt daarbij veel gevraagd. De tijd dat alleen naar de hard controls wordt gekeken ligt achter ons. Van een operational auditor wordt ook verlangd dat de zogenaamde soft controls in de scope van de audit worden betrokken.Ron de Korte

Reden om Ron de Korte, managing partner ACS, directeur van de post-initiële opleidingen Internal Auditing & Advisory en IT-Auditing & Advisory van de Erasmus Universiteit, en docent van de opleiding Operational Auditing, te vragen naar deze hard & soft controls en tips voor auditors.


Wat is het belang van een integrale audit van hard én soft controls?

“Naar ons idee zijn hard en soft controls niet eenduidig te definiëren en bovendien niet goed te scheiden. Geen van de vele definitiepogingen hebben tot een helder onderscheid geleid. Het gemak waarmee naleving van beheersmaatregelen is aan te tonen lijkt de basis te zijn van het onderscheid in hard en zacht, maar ook dat is een glijdende schaal. Veel organisatie-inrichtingsmaatregelen hebben tevens een beheerseffect en de maatregelen die vaak onder soft worden geschaard zijn veelal een randvoorwaarde voor de waarde van hard controls. Als je er even langer over nadenkt gaat het onderscheid mank en leidt het beperken van audit-aandacht tot één van beide, tot inzicht in maximaal de helft van wat we management control noemen. Dit inzicht heeft ons eens gebracht tot het schijven van een artikel met de titel: ‘Soft controls: wie het begrijpt heeft niet goed nagedacht (Bos en De Korte 2008)’. Ook daarin maken we ons sterk voor een andere scoping op het vlak van management control als auditobject dan gebaseerd op wat auditors en controllers reeds gewend zijn te onderzoeken.


Wat is de toegevoegde waarde van het auditen van houding en gedrag naast de gebruikelijke audits van informatie en processen?

Het beperken van de auditscope tot soft controls is misschien net zo onverstandig als de beperking tot hard controls. Verstandiger is te onderzoeken wat de belangrijke oorzaken zijn van de constatering dat beheersmaatregelen niet effect zijn, niet worden nageleefd of controles slechts worden verricht omdat ze door wetgeving of een toezichthouder zijn voorgeschreven.

Oorzaken daarvan zijn veelal:

– het management vindt het niet belangrijk (leiderschap, tone at the top),

– het past niet bij de werkwijze van medewerkers (afdelingscultuur),

– medewerkers weten niet waarom het voor de organisatie belangrijk is (communicatie),

– et cetera.

Uiteindelijk kom je alle onderdelen van management control tegen die auditors en controllers (wel belangrijk maar) oh zo lastig te onderzoeken vinden en (daarom?) soft controls noemen.

Welke do’s en dont’s uit de praktijk komt u vaak tegen?

De controller of auditor weet dat hij niet meer kan volstaan met het benoemen van die randvoorwaardelijke aspecten. Maar in plaats van hier deugdelijk onderzoek naar te doen, schiet hij nogal eens door in (ver)oordelende teksten: onvolwassen management, niet-in-control, slechte afdelingscultuur, gebrek aan communicatie, …..

Een positieve ontwikkeling is dat de tijd van alleen praten over soft controls over is en opdrachtgevers van auditors het belang van het onderzoeken van houding en gedrag onderkennen. Nog lang niet altijd hebben ze het vertrouwen dat de controller en de auditor die daar jaren voorbij liep nu de meest geschikte onderzoeker is van dat deel van management control. Hij moet op dat vlak nog het vertrouwen winnen. Je daar gedegen voor opleiden is geen overbodige luxe.

Ook belangrijk is het inzicht dat bij auditors en controllers ontstaat als ze zich verdiepen in de social kant van management control, dat het oordelen over houding- en gedragsaspecten gemakkelijk een negatief effect heeft op het leereffect van managers. Wel effectief is het creëren van een spiegel op basis van deugdelijk onderzoek, in de vorm van een presentatie, verhalende rapportage of een gefaciliteerde groepssessie waarin medewerkers thematisch hun ervaringen en ideeën daarover delen. Er zijn zo veel alternatieven voor het oordelende rapport! Wel heeft elke rapportagevorm zijn eigen randvoorwaarden om effectief te kunnen bijdragen aan de beoogde verbeteringen van de management control.

Waarom is de aandacht voor gedragsaspecten zo belangrijk?

Jaar in jaar uit rapporteren dat weer niet alle beheersmaatregelen zijn nageleefd leidt niet tot verbeteringen. Je gelijk halen bij toezichthouders, ‘commitment van de leiding’ eisen en het afdwingen dat de lijst met aanbevelingen wordt afgewerkt kost veel negatieve energie en is een doodlopende weg. Onderken dat er redenen zijn voor de ontstane situatie. Dat het schort aan randvoorwaarden voor het effectief laten zijn van de beoogde beheersmaatregelen. Onderzoek wat maakt dat de organisatie op dit vlak moeilijk verder komt en vervolgens wat moet worden doorbroken. Negen van de tien keer kom je uit bij houding en gedragsaspecten, of zo je wil: soft controls.”


68795 voorkant brochureOpleiding Operational Auditing 

Ron de Korte is één van de docenten van de 5-daagse opleiding Operational Auditing. Tijdens deze opleiding leert u hoe u zowel hard als soft controls in uw organisatie op een deugdelijke en efficiënte wijze audit en daarover met de juiste impact rapporteert.

Bekijk het uitgebreide opleidingsprogramma, de docenten en een introductievideo op www.euroforum.nl/financieel/opleiding-operational-auditing/.

Controllers moeten aandacht vragen voor prijsbeleid

Interview met Pol Vanaerde

Te vaak is het prijsbeleid een ondergeschoven kindje binnen veel bedrijven. Onterecht en een gemiste kans, vindt Pol Vanaerde is een pricing consultant en oprichter van het European Pricing Platform, een kennisplatform voor pricing en winst optimalisatie in Europa.

,,Het is nog een relatief jonge discipline en van oudsher is het prijsbeleid versnipperd over tal van afdelingen: sales, marketing, product management en general management.’’ In de praktijk is het volgens Vanaerde de salesafdeling die de meeste prijsbeslissingen neemt. ,,Op dit level zijn er meestal vrij grote prijsbanden, het verschil tussen prijzen bij diverse klanten, binnen de Europese markt die de grote risico’s met zich meebrengen. Daarnaast worden de prijzen vaak cost-plus of marktgericht gezet, wat voor de toegevoegde waarde producten niet altijd de meest optimale prijs is.  Tenslotte hanteert men op dit level vaak een niet gesegmenteerde aanpak, waardoor portfolio optimalisatie vaak leidt tot marge-verhoging. De juiste producten aan de juiste klanten verkopen, in plaats van hetzelfde product voor het dezelfde prijs aan wie dan ook verkopen.’’

Voor bedrijven die vanuit deze positie beginnen met een nieuw prijsbeleid, kunnen volgens Vanaerde met een paar aanpassingen al hun marges al snel verbeteren. ,,Dat is het laaghangend fruit in pricing. Noem het maar pricing als project.

Maar daarmee is de organisatie er nog niet. De volgende stap is minder eenvoudig. ,,Hoe gaan we de waarde vasthouden in een ‘value based pricing strategy?’’ Hiervoor moet meer gebeuren.  De neuzen bij marketing, sales en finance moeten dezelfde kant op. ,,Er is voor een value based strategy immers nood aan differentiërende waardecreatie, product/segment management), waarde-communicatie, waarde verkopen. Dit vereist een inspirerend leiderschap. Hij of zij moet een dergelijke verandering in de organisatie bewerkstelligen. Daarop is ons Certified Pricing Manager program level 3 gebaseerd.  De pricing talenten laten leren, discussiëren en reflecteren hoe deze verandering voor elkaar te krijgen.

Hoe belanrijk is pricing voor business controllers?

,,Pricing is één van de belangrijkste waarde-creatoren voor bedrijven (én de aandeelhouders).   Pricing is een fact based functie die vertrekt vanuit een optimale monitoring (geen controle) van de prijzen en netto marges.  Daar ligt een belangrijke rol voor de business controllers : lever de juiste, integere, data waarbij de juiste vragen kunnen gesteld worden zodat kan begrepen worden wat er gebeurt (inzake prijzen/marges) en waarom.  Dit is het vertrekpunt : integere marge en prijsinformatie waar iedereen het mee eens is.  Van daaruit kunnen er verbeter projecten gestart worden.’’

Wat is uw advies op het gebied van prijsbeleid aan deze controllers? Waar moeten zij zich met name opletten?

,,Verbind je met de pricing verantwoordelijken en lever hen de juiste, integere, data zodat de juiste vragen kunnen gesteld worden in de organisatie.   Controllers kunnen aandacht voor pricing  vragen.  En het goede nieuws is dat controllers meteen snel in contact komen met de echte discussies die geleverd worden binnen de commerciële organisatie, en IN business komen’’

Waarom is de vraag?

Artikel door: Toin Jansen, was als controller werkzaam bij Tennant en werkt daar nu als Service Director EMEA

Het is bekend en onomstotelijk bewezen dat wij, als we opgroeien, in dit proces van opgroeien een aantal nuttige kwaliteiten verliezen. Een van deze kwaliteiten die rond het vierde levensjaar geperfectioneerd is, en daarna alleen maar in kracht inboet, is het stellen van de eenwoordige vraag: `Waarom ?`.

Kijk, dat we onze creativiteit bijna volledig verliezen, onze tolerantie met het stijgen van onze leeftijd sterk zien inkrimpen, het aantal keren dat we per dag lachen drastisch zien afnemen……daar valt allemaal nog mee te leven. Je kunt hiermee als gemankeerde volwassene, een redelijk normaal, en soms zelfs succesvol leven leiden. Maar het wegvallen van ons vermogen tot verwondering, het in ons hoofd vervangen van vragen door antwoorden, dat is iets wat moeilijk te verkroppen is.

Voor een vierjarige is het geen enkel probleem om na alles wat je vertelt wordt een serie van ´waarom´ vragen te stellen. Een argeloze kleuter kan hiermee zelfs de best voorbereide volwassene flink in de problemen brengen. Want op een gegeven moment weet ook de alwetende ouder het niet meer. Maar als je iets te vaak ´waarom´ vragen stelt binnen een onderneming, word je al snel als ´lastig´, ´opstandig´, ´dwars´ of zelfs ´niet collegiaal´ weggezet. Terwijl er niets mis is met waarom vragen. Als iets in kern deugt zul je op waarom vragen ook een deugdelijk antwoord krijgen. Andersom kun je ook stellen dat als je na het stellen van enkele waarom vragen geen deugdelijk antwoord meer krijgt, je jezelf moet afvragen of het hele verhaal wel deugt.

In management team meetings is het no done, om teveel waarom te vragen. Hiermee wek je de indruk dat je het ´allemaal niet weet´. Dit terwijl je voor het handhaven van je positie binnen het team juist zoveel mogelijk gezag en kennis dient uit te stralen. En dit betekent niet dat je niet vraagt, maar dat je antwoorden geeft. Want jij hebt het allemaal al een keer meegemaakt. Of jij doorziet het geheel gelijk. Of jij weet precies wat er moet gebeuren. Ook in situaties waarin ervaringen uit het verleden, met name ervaringen uit een gebrekkig geheugen, absoluut geen garantie zijn voor goede resultaten in de toekomst.

Om deze reden roep ik u op om uw carriere en leven op het spel te zetten voor een goede zaak: het doordringen tot de kern van bedrijfsproblemen (en hun mogelijke echte oplossingen) door het veelvuldig, gericht stellen van de vraag: ´Waarom ?`. Van de Japanners mag je het vijf keer doen, om er zeker van te zijn dat je op de kern bent gestuit.

Wat mij verbaast is dat veel opleidingsinstituten zich wel storten op het terughalen van verloren kwaliteiten als creativiteit en ontspannenheid, maar dat er geen enkele cursus bestaat die je weer aanleert om onophoudelijk waarom vragen te stellen. Maar stel dat iemand zich op dit gat in de markt stort en jij jezelf opgeeft voor een dergelijke cursus, dan zul je waarschijnlijk het station baas moeten passeren, door een waarom vraag te beantwoorden. Mochten de duizend voor de hand liggende redenen om een cursus ´waarom vragen stellen´ je even ontschoten zijn, dan kun je altijd nog de tactiek uitproberen die je moeder vaak hanteerde als je haar teveel waarom vragen stelde: je antwoord gewoon ´Daarom !`´

 

Voor mij ligt achter de wereld van de cijfers, de echte uitdaging

Interview met Rob Coenen, Financieel Professional Fagro | Door CareerGuide

Fagro is een interim – en adviesbureau voor het functiegebied finance & control. Vanuit de gedachte “Improving your performance” creëren zij meerwaarde voor hun opdrachtgevers. Praktisch, pragmatisch en resultaatgericht. Opdrachten variëren van tijdelijke financieel-administratieve ondersteuning tot en met financieel management en directievoering.

´Detachering trekt twee soorten van consultants aan. Zij die graag snel verschillende werkervaring opdoen om zo in de praktijk te ondervinden waar hun talent ligt en dan een vaste betrekking zoeken. En zij die kiezen voor permanente uitdaging, ontwikkeling en groei en daardoor min of meer verslaafd zijn aan de dynamiek van detachering.´

Aan het woord is Rob Coenen, Medior Consultant bij Fagro. Hij studeerde International Business aan de Universiteit van Maastricht en behaalde een Master in Accountancy. ´Ik behoor duidelijk tot de laatste categorie. Het vaste ontwikkelingspad binnen de accountancy stond me tegen. Ik zocht en vond bij Fagro de vrijheid om zelf invulling te geven aan m´n loopbaanpad. Dat heeft de afgelopen 7 jaar geresulteerd in afwisselend projecten op de terreinen van Accounting & Reporting en Business Control. Beide vakgebieden hebben m´n interesse, het is echter vooral de wereld achter de cijfers die mij trekt.´

Consultancy

´Vanaf mijn eerste opdracht heb ik dat zo ervaren,´ vervolgt Rob. ´Ik begon bij een woningcorporatie met het verwerken van bankafschriften. Zoiets heb je al snel onder de knie waardoor er ruimte ontstaat om andere zaken op te pakken.Zo heb ik bijvoorbeeld de administratie opgezet voor vastgoedprojecten. Doordat je via Fagro vaak voor een langere periode aan een organisatie wordt gekoppeld (gemiddeld een jaar) is er ook de ruimte om meer voor een organisatie te betekenen.

Op dit moment ben ik binnen een ziekenhuis als projectleider betrokken bij de procesoptimalisatie van de factuurafhandeling.. Doel hierbij is om de ‘Zorg’ zo min mogelijk te belasten, zodat zij meer tijd kunnen besteden aan de directe patiëntenzorg. Vakinhoudelijk niet eens zo heel erg complex. Het succes staat of valt echter met de samenwerking tussen inkoop, administratie en overige afdeling. Mensen zo laten samenwerken dat het makkelijker en leuker wordt. Uiteindelijk gaat het erom te komen tot een situatie waarin iedereen continu bezig is met het verbeteren van de werkprocessen . Daar ligt voor mij, achter de wereld van de cijfers, de echte uitdaging.´

Fagro Academy

De complexiteit en zwaarte van de klussen is met mijn eigen ontwikkeling meegegroeid. Dat is ook iets waar Fagro sterk in investeert. Deels via de eigen Academy, deels extern. Op de Academy is veel aandacht voor de (praktische) vakinhoud en de ontwikkeling van je vaardigheden door middel van coaching, workshops en trainingen. Extern volg ik de opleiding tot Register Controller en hoop deze binnenkort af te ronden.

Het meest leer je echter in de praktijk. Daar ontwikkel je je tot vakprofessional waarbij de opdrachten die Fagro weet te verwerven er voor zorgen dat je permanent wordt uitgedaagd.

 

Geïnteresseerd in werken bij Fargo? Bekijk dan de vacature

“Een goede business controller begrijpt de business”

Interview met Hans van Slooten, Chief Financial Officer, Randstad Nederland

Voor een goede business controller kijk ik naar een aantal aspecten. Ze moeten uiteraard hun vak beheersen, ze moeten de business begrijpen en ze moeten een aantal competenties hebben die veel meer op het persoonlijke vlak zitten.

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=7Ae6s4j1YeE” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Als ik bij Randstad Nederland kijk hoe wij dat georganiseerd hebben, we hebben de business controllers gelinkt aan onze operationele eenheden. Financial control is meer het totaalplaatje van Randstad Nederland. Zo hebben we het gepositioneerd.

Wat het oplevert, dat heeft 2 effecten. Ik heb een controller die maximale focus heeft op het totaalplaatje van Randstad Nederland en daarnaast heb ik een team van 12 business controllers die heel sterk gelinkt zijn aan onze operationele eenheden en daar vanuit een onafhankelijke rol hun mening over kunnen vormen.

Wij zijn een aantal jaren geleden als concern begonnen met World League Finance en dat is minder gericht op het verbeteren van financiële processen, maar meer op de competenties en de people functie binnen Finance. Een aantal voorbeelden zal ik noemen waar we dat voor gebruiken.

We gebruiken het:

  1. om talent aan te trekken, zodat je kunt uitleggen wat voor programma erachter zit voor het ontwikkelen van financiële mensen.
  2. om ook aan je mensen te vertellen: welke competentie moet je beheersen, waar sta je in je ontwikkeling en wat heb je nodig voor je volgende stap.
  3. voor transparantie. Binnen een concern is het belangrijk dat ook talenten die bij de ene werkmaatschappij aan het eind van hun carrièrepad zitten misschien heel goed op een andere functie bij een andere werkmaatschappij terecht kunnen en dan helpt het als je een uniforme taal spreekt en transparantie hebt over vaardigheden versus posities. Ik moet zeggen, een aantal jaren heeft dat toch al goede resultaten opgeleverd.

Voor een goede business controller kijk ik naar een aantal aspecten. Ze moeten uiteraard hun vak beheersen, dat is denk ik de makkelijkste. Ze moeten de business begrijpen, dus vaak richting de vestiging om ook te begrijpen hoe het gaat en ze moeten een aantal competenties hebben die veel meer op het persoonlijke vlak zitten. Ik vind het voor een controller ontzettend belangrijk dat iemand onafhankelijk is, onafhankelijk in denken. Er moet een bepaalde nieuwsgierigheid zijn. Die moet je eigenlijk altijd hebben, op zoek naar: hoe zit het echt. En je moet het met een zekere natuurlijke flair en overwicht wel voor het voetlicht kunnen brengen. Mijn functionele baas heeft het ooit prachtig omschreven: inspirational irritating. Je moet kunnen irriteren, maar het moet altijd vanuit een positief kritische houding zijn, want daarmee kun je mensen in beweging krijgen.

De functie van de business controller is een nieuwe, gegroeide functie

Interview met Ad Verbakel, Concerncontroller, Gemeente Eindhoven

Waar we in het verleden vooral financiële mensen hadden die ondersteuning gaven aan ons management is die functie gegroeid tot de functie van een controller die op een breder terrein een soort sparringpartner is voor de mensen in de lijn, voor ons management.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=U41pjqSpJVo” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

De functie van business controller is een nieuwe, gegroeide functie. Waar we in het verleden vooral financiële mensen hadden die ondersteuning gaven aan ons management is die functie gegroeid tot de functie van een controller die op een breder terrein een soort sparringpartner is voor de mensen in de lijn, voor ons management. En die meedenkt en op een kritische manier maar wel positief meedenkt over wat de gemeente allemaal aan activiteiten doet en of dat de goede dingen zijn.

Eigenlijk is een gemeente gewoon een groot bedrijf. En sterker nog: het is ook nog een heel complex bedrijf omdat als je kijkt wat voor producten we hier allemaal  hebben, dat is echt heel gevarieerd. Dat zijn van de wegen en straten tot zorg tot bijstanduitkering tot de paspoorten. Echt heel erg breed, En dan zie je dat de aard van deze organisatie toch wat meer gericht is op geld uitgeven en daar zit een verschil met het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven is vooral bedoeld om te kijken hoe kunnen wij ons product optimaliseren, winst optimaliseren. En voor een gemeente ligt het nou net: hoe kunnen we die maatschappelijke functie zo goed mogelijk invullen. Dus we zijn een bestedende organisatie. Maar daar willen we wel de goede dingen voor doen en daar willen we wel tegen zo laag mogelijke kosten doen. Dus je moet ook gewoon inhoud kennen. Je moet weten waar het over gaat. Dus je moet het product kennen en het product is dan tussen aanhalingstekens omdat onze producten er iets anders uit zien. Maar je moet weten wat daar de context is. Je moet het krachtenveld kennen je moet weten hoe dat het daar in relatie tot elkaar werkt en als je dat goed beheerst dan kun je vanuit je financiële achtergrond daar ook een beter advies in geven. Als je nu kijkt naar de toenemende complexiteit. Er komen allerlei zorgfuncties naar de gemeente. het productenpakket wordt nog breder. En je hebt steeds meer te maken met allerlei instanties buiten de gemeente, dus in die ketens werken wordt steeds belangrijker. Dus in die complexiteit en ook in de toenemende krapte van geld, want we moeten allemaal bezuinigen, ze moeten het allemaal met minder doen. De zorg komt ook met minder geld over. Is het heel erg belangrijk dat deze mensen goed weten wat er speelt en daar een goed advies over kunnen geven. In die toekomst, die complexiteit die zal alleen maar groter worden, is dit een hele belangrijke functie.

Ik werk al een hele lange tijd bij de gemeente en ik kan me nog goed herinneren toen ik zelf studeerde werd er een beeld neergezet van: een overheid is helemaal geen goeie of leuke omgeving om te werken. Wij werden vooral richting bedrijfsleven gepraat. Maar ik ben eigenlijk toevallig bij de gemeente terecht gekomen en ik heb me eigenlijk van het begin af aan – heb ik het heel erg leuk gevonden omdat je én dicht in de maatschappij werkt; wat je doet heeft meteen een effect in de maatschappij, én die veelzijdigheid van onderwerpen die hier spelen heeft mij altijd heel erg geboeid. En nog steeds! Ik werk hier nog steeds met erg veel enthousiasme. En ik heb een hele tijd zelf als business controller gewerkt. Dat vond ik ook erg leerzaam. Ik heb daar ook verschillende disciplines gehad. Ik heb met groenbedrijven gehad. Ik heb de GGD gehad. Ik heb met het van Abbe Museum gewerkt. De bouw van het nieuwe museum was destijds een van de onderwerpen waar ik als business controller met de toenmalige directeur bij betrokken ben geweest. Met heel veel plezier gedaan. Heel veel van geleerd. En is denk ik een hele mooie stap.

Controller als coach

Artikel door Dirk Swagerman | Groningen, Juni 2014

De controller (m/v) kan op diverse wijzen opereren. Meestal zien we de controller als de bewaker van de bedrijfseconomische integriteit. Dat wil zeggen dat hij of zij er op toeziet dat er besluiten worden genomen die gericht zijn op efficiency en effectiviteit van de bestede middelen. Aan deze hoedanigheid ontleent de controller ook een groot deel van zijn gezag. In het onderwijs en bij de diverse opleidingen staat voor de vorming van de controller dit aspect dan ook centraal. Doch er zijn meer rollen van de controller te onderkennen. De controller treedt ook op als change-manager. Dan is het de persoon, die als projectmanager veranderingen in de financiële functie probeert door te voeren. Het bekende SAP-implementatie proces is daar dan een goed voorbeeld van.

Een andere positie van de controller is die van coach. Bij uitstek is de controller competent in zijn vakgebied, vandaar dat hij of zij wordt geconsulteerd voor inhoudelijke vragen over de BIV-AO, journaalposten, opstellen van de financiële rapportage om maar eens wat onderwerpen te noemen. In die positie stelt de controller zijn technische competentie beschikbaar voor anderen in de organisatie. Het gaat dan om de ad-hoc vraagbaak rol.

Het is naast al die – adviserende – rollen van belang dat de controller zich ook ontwikkelt als coach. Deze rol heeft een aantal dimensies. Dit is dan niet zo zeer inhoudelijk gericht maar veel meer gericht op gedragsverandering. Als eerste gaat het erom jonge medewerkers, die een goede dosis theoretische kennis hebben, wegwijs te maken in de praktijk. Doorgaans is dit een onderdeel van het management development programma waar jonge, veelbelovende starters deel van uit kunnen maken om zodoende goed te leren functioneren in de betreffende organisatie. Het gaat er dan om te leren zien hoe organisaties in de praktijk functioneren, zoals het herkennen van macht en invloed. Daarnaast is de rol van coach er op gericht om binnen de financiële functie op lang termijn een blijvende verandering tot stand te brengen. Dit is dan wat anders als de eerder genoemde projectmanagersrol, die ad-hoc wordt vervuld. Nu gaat het om beïnvloeding, met soft skills en overtuigingskracht lang termijn doelen te realiseren.

Het blijkt al te vaak dat de controller niet voldoende is geëquipeerd om die rol van coach goed te vervullen. Dit komt mede omdat de controllersfunctie een inhoudelijk sterke functie is. Het gaat daarbij voor een belangrijk deel om het voorhanden hebben van specifieke inhoudelijke kennis. Nu wordt er een beroep gedaan op allerlei andere vaardigheden. Als het uiteindelijk zal gaan om aan te geven wat de blijvende impact van de controller zal zijn, dan is het voorhanden hebben van deze vaardigheden een absolute must.

De controller zou deze capaciteiten kunnen verkrijgen om bewust te zoeken naar opleidings- en vormingsmogelijkheden vroeg in zijn of haar carrière. Een andere mogelijkheid is dat de controller, wanneer hij of zij participeert in het management development programma, in een vroeg stadium ervaring opdoet in een operationele functie waar het gaat om de problemen op te lossen van alle dag. In die functie worden managementvaardigheden ontwikkeld om sturing te geven aan medewerkers om de organisatie-doelen te realiseren.

Met die ervaring heeft de controller voor zijn – latere – functioneren een daadwerkelijke verrijking in zijn functioneren opgedaan wat hem of haar inzicht geeft in waar het management mee bezig is en hoe deze dan de financiële discipline aanwendt in het management. Daarmee kan de controller ook medewerkers coachen om de financiële functie zodanig aan te wenden dat er een daadwerkelijke lange termijn bijdrage zal zijn aan de gestelde doelen.

Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2020