Interview met Goos Minderman, Hoogleraar Public Law en Public Governance, Zijlstra Center

Van huis uit een financiële, bedrijfseconomische functie, erg bezig met cijfers en met jaarrekeningen, is het nu een veel bredere adviseur geworden die veel meer nadenkt over doelmatigheid, over processen

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=IPn37zggbtE” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Ik denk dat er geen functie is in het middenveld en in de overheid die zo geëvolueerd is de laatste 10 jaar als die van de controller. Van huis uit een financiële, bedrijfseconomische functie, erg bezig met cijfers en met jaarrekeningen, is het nu een veel bredere adviseur geworden die veel meer nadenkt over doelmatigheid, over processen.

De complexiteit betekent juist dat daar de problematiek het beste te vinden is, dus ik vind ook dat controllers de problematiek, de dynamiek en de complexiteit moeten opzoeken en die ook in het gezicht zien, zich bewust zijn van het gedrag van hun collega’s, maar ook van de burgers van de stad of de zieke mensen van het ziekenhuis of de leerlingen op school. Daar moet je rekening mee houden en dat maakt het spannend en interessant en het geeft ook stof om over te praten met elkaar.

We zeggen altijd: rechte rug van de controller. Je moet behoorlijk inhoudelijke overtuigingskracht hebben, je moet goed zijn in adviseren en je moet open staan voor andere visies en disciplines dan alleen de cijfermatige.

Volgens mij kunnen heel veel mensen dat leren en hebben we daar niet heel bijzondere eigenschappen voor nodig. Belangstelling voor cijfers en belangstelling voor mensen, dat zijn volgens mij de belangrijkste eigenschappen die je nodig hebt om een goede controller te kunnen worden.

Op de verkorte controller opleiding doen we 4 dingen:

1. We kijken hoe de controller in het bestuur past en hoe de context in elkaar zit.
2. We kijken naar nieuwe mechanismen voor interne sturing, management control, gedragsverandering.
3. We kijken naar de laatste inzichten en de laatste problematiek die we met elkaar zien, bijvoorbeeld investeringsselectie, grondbedrijven, echt bedrijfeconomische problematiek.
4. We kijken naar risicomanagement en risicobeheersing.

Tegelijkertijd krijg je van mensen die in het vakgebied zitten en zowel in de praktijk werken als lesgeven op universiteiten of hogescholen in het vakgebied van controlling, wat je daarvan kan leren. Het gebruik van up to date literatuur en ook de interactie met de docenten is altijd levendig en ook tussen de studenten onderling uit de verschillende sectoren van de publieke sector. Dat maakt het volgens mij een belangrijke opleiding voor mensen die daarmee verdieping willen zoeken.

Deze verkorte controller opleiding heeft al een lange geschiedenis. We evalueren hem elke keer weer opnieuw. Het is een opleiding die staat, die we al 8 jaar uitvoeren, waar al honderden mensen zijn geweest en waar we nog steeds goede feedback op krijgen. Ik denk dat we heel actueel blijven, wat in de sector nodig is.

Interview met Jeroen Scholten door Jan Aikens, Findinet

Jeroen Scholten:

Goede communicatie binnen de organisatie over mogelijke risico’s kan later de schade aanzienlijk beperken.

Jeroen Scholten van het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement helpt onder meer gemeenten bij het maken van strategische keuzes en de implementatie van risiomanagement in hun organisaties.

Zijn gemeenten bewust van de risico’s die ze kunnen lopen? “Het bewustzijn is binnen de organisatie voldoende aanwezig”, ervaart Scholten, “dat is doorgaans het probleem niet. Wat vaak ontbreekt, is dat de risico’s gedeeld worden met de managers en de politiek verantwoordelijken, zoals bij gemeenten de wethouders. Een belangrijke reden daarvoor is, dat riskmanagement niet gezien wordt als een aparte functie. Het onderwerp is doorgaans neergelegd bij de afdeling Financiën. Gemeenten moeten in hun jaarverslag iets zeggen over de mogelijke financiële consequenties van de risico’s die ze lopen. Dat vertaalt zich in de vraag hoeveel geld er is om die af te dekken. In de praktijk betekent dit dat bijvoorbeeld tweemaal per jaar een lijstje wordt doorgelopen om na te gaan of de financiële middelen toereikend zijn. Een soort rituele dans die de inhoudelijke discussie over het managen van de risico’s dood slaat.”

“De eerste vraag zou beter kunnen zijn: ‘Wat willen we als overheid of semi-overheid bereiken, wat zijn de belangrijkste risico’s die we daarbij lopen, wat kunnen we ondernemen om die te beperken en wat kunnen we doen als zo’n risico zich openbaart?’

“Daarvoor is in de eerste plaats nodig”, vervolgt Scholten, “dat riskmanagement niet alleen bij financiën ligt, maar ook elders. Financiën kan het onderwerp aanjagen, maar uiteindelijk moeten de vakmanagers verantwoordelijk zijn voor de inhoud en de realisatie. En, net zo belangrijk, zorgdragen voor de communicatie. Kijk, een projectleider is bij wijze van spreken de hele dag bezig met het managen van risico’s, maar verder weet niemand hoe hij daar precies mee bezig is. Gaat hij iets anders doen dan is met zijn vertrek ook alle kennis vertrokken. De risicolijstjes van zo’n project zou voor iedereen beschikbaar moeten zijn.”

Aan dergelijke risicolijstjes per project ontbreekt het nogal eens. “Dat heeft vaak te maken met het cultuur binnen de organisatie. Het analyseren en in beeld brengen van risico’s wordt niet altijd als dankbaar werk gezien. Als je graag een project wilt verwezenlijken dan ligt het niet in de aard om de daaraan verbonden risico’s teveel uit te lichten. De neiging is eerder om die wat af te zwakken. Daarom is het van belang voor de organisatie dat niet alleen kennis genomen wordt van de risicolijstjes, maar ook dat nagegaan wordt op welke manier die tot stand zijn gekomen. Is er bewust tegenspraak gezocht? Is er een functionaris die daar kritische vragen over kan stellen?”

Jeroen Scholten weet dat de werkelijkheid anders is dan ambtenaren en ook bestuurders vaak denken. “Als je van tevoren de risico’s op een duidelijke manier deelt, maak je je casus alleen maar sterker. Ten eerste in moreel opzicht. Mocht er iets mis gaan, dan kan je met recht zeggen dat dit risico bekend was en hoef je later niet sorry te zeggen. Maar ook heb je alle betrokkenen de kans gegeven tijdig te anticiperen op het verwezenlijken van het risico.”

Als voorbeeld noemt hij de veelbesproken aanleg van de Noord-zuid lijn van de Amsterdamse metro. “De schade door het verzakken van de panden aan de Vijzelgracht zelf viel in relatie tot de kosten van het totale project nog wel mee. De gemeenteraad schrok zo van het incident dat zij de bouw anderhalf jaar stil legde, waardoor de oorspronkelijke schade werd vertienvoudigd. Zou tijdig gecommuniceerd zijn dat dit risico zich kon voordoen en welke maatregelen dan genomen zouden worden, dan was er lang niet zoveel schade ontstaan.”

Waarmee Scholten gezegd wil hebben dat risk management serieus genomen moet worden vóórdat het kalf dreigt te verdrinken. “Iedereen moet ervan doordrongen zijn dat risico’s nooit te vermijden zijn. Dat geldt zeker voor gemeenten die er immers belangrijke takenpakketten bij krijgen. Daarom is het goed het bestaan van risico’s niet onder het tapijt te vegen, maar de organisatie zodanig vorm te geven dat in alle lagen, ook de bovenste, die risico’s bekend zijn.”