Euroforum

Euroforum organiseert jaarlijks diverse congressen, opleidingen en trainingen voor professionals en managers bij bedrijven, overheden en non-profit organisaties.

Kees Lepelaars, FC Eindhoven: “Werken met strak opgestelde budgetten”

2708

De transferperiode binnen het voetballand kent hectische momenten, ook budgettair gezien. Nu deze periode achter de rug is blikten wij terug met Kees Lepelaars, Operationeel Manager FC Eindhoven.

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=T9_ouSnvLXs” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Ik ben sinds drie seizoenen operationeel manager van FC Eindhoven. Behalve de sportieve gang van zaken, ben ik verantwoordelijk voor alle dagelijkse bedrijfsprocessen binnen deze Betaald Voetbal Organisatie (BVO). FC Eindhoven heeft natuurlijk een jaar of zeven, acht geleden een hele roerige periode achter de rug waarin de KNVB met name het bestaansrecht van de club in vragen stelde. Op dat moment zijn eigenlijk de blauw-witten als een soort feniks herrezen uit de as en vanuit het nulpunt met een minimaal budget zijn op dat moment de nodige stappen mogelijk gemaakt. Maar we kunnen wel merken dat FC Eindhoven, een beetje tegen de tendens in bij het betaald voetbal, stapje voor stapje en met name budgettair groeit daar waar veel andere clubs stapjes terug moeten zetten.

FC Eindhoven is ingedeeld in categorie 2 bij de KNVB. Dat betekent in ieder geval dat we nog lang niet zijn daar waar we moeten komen, dus we hebben nog een bepaalde weg te gaan. Het betekent dat we dagelijks kritisch moeten kijken naar de uitgaven die we doen en we heel erg creatief moeten zijn in het verwerven van nieuwe inkomsten. Binnen deze club zijn budgetten absoluut leidend. Dat betekent dagelijks monitoren en creatief zijn in hoe we de uitgaven kunnen verlagen en de inkomsten kunnen verhogen.

De transferperiode binnen het voetballand kent natuurlijk twee hectische momenten. Voornamelijk vaak de maand augustus en de maand januari. Daarbuiten zijn er transfers bijna niet mogelijk, of in ieder geval niet mogelijk. FC Eindhoven heeft zijn zaakjes en zijn huiswerk goed voor elkaar. Dat betekent dat je in het voorproces heel veel aan scouting doet, aan overleg pleegt intern. Met je technische staf, maar ook met makelaars in het voetbalwereldje. Afgelopen seizoen heeft in ieder geval geleerd dat wij onze zaakjes redelijk goed voor elkaar hebben. Dat betekent dat we ons huiswerk vrij snel gedaan hadden, een min of meer complete selectie hebben samengesteld waardoor we gericht konden werken naar de competitiestart. En dat geeft ook een stukje meer rust in de organisatie.

FC Eindhoven werkt, zoals ik al aangegeven heb, met strak opgesteld budgetten die vooraf ook bekend gemaakt zijn. Dat betekent dat ik ook verantwoordelijk ben voor het monitoren en met name ook het bewaken van deze budgetten. Zodat we aan het einde van het seizoen, of lopende het seizoen, niet voor verrassingen komen te staan. Dat we netjes alle verplichtingen en afspraken die we gemaakt hebben ook kunnen nakomen. Daar slagen we gelukkig al twee jaar heel goed in. En als we dat dagelijks blijven doen, dan ziet de toekomst van FC Eindhoven er nog rooskleuriger uit. FC Eindhoven kent een hele kleine en smalle arbeidsorganisatie die naast een aantal fulltimers ook bestaat uit parttimers en een enorm bataljon aan medewerkers, vrijwillige medewerkers. Dat betekent dat de lijntjes en de communicatie intern enorm kort zijn. In communicatie moeten we goed zijn, want op die manier gaan we eigenlijk met z’n allen vanuit een gezamenlijk familiegevoel de schouders onder de club zetten zodat we inderdaad de beoogde stapjes vooruit kunnen blijven zetten.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Verbetering van de werkkostenregeling: en nu gaan we er voor!

1830

Bron: Nieuwsbrief Beloning & Belasting | nr 20141416

Inleiding

De staatssecretaris van Financiën heeft op donderdag 3 juli jl. onder de noemer ‘Verder met de werkkostenregeling’ de Tweede Kamer geïnformeerd over zijn voorstel de werkkostenregeling te verbeteren.

Na een lange voorgeschiedenis sinds de introductie van de regeling – te beginnen bij de kwalitatieve benadering van de tussen–evaluatie in 2011, de kwantitatieve benadering van de evaluatie in 2012, de Verkenning in maart 2013 (Aan het werk met de werkkostenregeling) en de hierop volgende (internet-) consultatie van medio 2013 – lijkt met het onderhavige voorstel het sluitstuk van de werkkostenregeling nu eindelijk daar.

Zoals staatssecretaris Wiebes zelf ook aangeeft, komen de voorstellen niet alleen uit zijn eigen koker. Hij heeft immers ‘uitvoerig met vertegenwoordigers uit verschillende branches gesproken, enerzijds om goed kennis te kunnen nemen van de soms uiteenlopende belangen van de verschillende branches, anderzijds om hen deelgenoot te maken van de dilemma’s waar ik mee worstelde bij de verdere uitwerking van de WKR’. Zeker het overleg met bepaalde branches bleek een must. Nou was de praktijk door de jaren heen door de verschillende staatssecretarissen van Financiën weliswaar altijd gewaarschuwd voor de robuustheid van de regeling, voor sommige branches bleek de robuustheid wel erg groot.
Maar de systematiek van de werkkostenregeling is volgens de staatssecretaris goed en de bereidheid tot het toepassen ervan is aanwezig. Alleen dient er nog wat aan geschaafd te worden. Langer toepassen van het keuzeregime laat staan het definitief maken van het keuzeregime is geen optie aangezien dit de overheid volgens Financiën een slordige € 300 miljoen per jaar zal kosten.

Door de werkgevers uit de verschillende branches deelgenoot te laten zijn van het voorstel, staat niets meer een definitieve omarming van de werkkostenregeling in de weg. Nou ja, de Tweede en Eerste Kamer moeten nog wel hun zegen geven maar de kans dat die nog gaan dwarsliggen is waarschijnlijk niet zo groot.
De voorstellen nemen wij hierna graag met u door.

Voorstel

Beperkte introductie van het noodzakelijkheidscriterium

Het noodzakelijkheidscriterium zag al in de Verkenning van maart 2013 (‘Aan het werk met de werkkostenregeling’) het levenslicht. Uitgangspunt bij dit criterium is de gedachte dat het verstrekken, vergoeden en/of ter beschikking stellen van zaken waarvan de werkgever het nodig en noodzakelijk vindt dat zijn werknemers die voor hun werkzaamheden gebruiken, geheel buiten het loonbegrip vallen. De mogelijkheid dat een werknemer een bepaalde verstrekking ook voor privé kan gebruiken (en er dus sprake kan zijn van een privévoordeel) speelt hierbij geen rol meer. Wanneer een werkgever iets verstrekt zal dat in beginsel een zakelijke achtergrond hebben. Deze verstrekking zal naar maatschappelijke opvattingen in het algemeen dan ook niet als een belast loonvoordeel worden ervaren.

Op grond van deze zogenoemde ‘open norm’ is het in principe dan ook de werkgever die bepaalt of een vergoeding of verstrekking noodzakelijk is. Uitzonderingen daargelaten. In sommige gevallen zal het privévoordeel van een verstrekking immers dermate groot zijn dat het niet in de rede ligt deze buiten het belaste loonbegrip te houden. Als voorbeeld geeft Financiën bijvoorbeeld het ter beschikking stellen van een auto of woning. Dergelijk zaken zijn in principe altijd belast en kunnen niet met toepassing van het noodzakelijkheidscriterium buiten de heffing blijven.

Voor het verkrijgen van zekerheid over de fiscale kwalificatie van een vergoeding of verstrekking aan het personeel, zullen werkgevers zonodig in overleg met de eigen inspecteur moeten treden. Het opstellen van een algemene lijst met een (limitatieve) opsomming van zaken die zonder meer als noodzakelijk kwalificeren en daarmee geen belast loon vormen, leent zich niet voor een systematiek waarin de open norm als uitgangspunt geldt.
Het loonbegrip wordt met de introductie van het noodzakelijkheidscriterium op een andere wijze benaderd. Verstrekkingen en vergoedingen waarin een privévoordeel schuil gaat, worden niet meer tot het belaste loon gerekend. De praktijk zal zich deze nieuwe benaderingswijze eigen moeten maken waarbij de staatssecretaris nog wel wat uitvoeringsobstakels vermoedt. Daarom wordt het noodzakelijkheidscriterium vooralsnog alleen ingevoerd voor gereedschappen en computers, mobiele communicatiemiddelen en dergelijke apparatuur.

Voor met name deze laatste categorie lijkt de introductie van het noodzakelijkheidscriterium interessant. Nu heeft de praktijk immers nog te maken met het onderscheid tussen enerzijds computers en dergelijke apparatuur waarbij een zakelijkheidsnorm geldt van >90%, en mobiele communicatiemiddelen met een zakelijkheidsnorm van >10%. De discussie of een tablet met een scherm van meer dan 7 inch nu een communicatiemiddel is of een computer (de rechtspraak hierover even buiten beschouwing gelaten) zal met de introductie van het noodzakelijkheidscriterium waarschijnlijk verstommen. Wanneer een werkgever het vanuit zijn bedrijfsvoering noodzakelijk vindt dat zijn werknemers een tablet gebruiken, kan de tablet fiscaal vrij worden vergoed of verstrekt.

Uiteraard zullen er wel discussies ontstaan over de vraag of een tablet in voorkomende gevallen voor de bedrijfsvoering noodzakelijk zijn. Daarbij komen de herinneringen aan de aloude pc-privéregelingen naar boven. Deze faciliteit werd indertijd ook veelal opengesteld voor de gehele populatie werknemers waarbij het maar de vraag was of alle deelnemers het zakelijke gebruik konden waarmaken. Werknemers die op grond van hun werkzaamheden niet of nauwelijks met computers van doen hadden, kwamen veelal ook in aanmerking voor deelname aan de pc-privéregeling van hun werkgever. Deze medewerkers moesten immers toch ook vanuit huis hun werkrooster kunnen inzien?

Onder het noodzakelijkheidscriterium liggen deze discussies mogelijk ook op de loer maar nu ten aanzien van het begrip ‘noodzaak voor de bedrijfsvoering’. Standpunt van de staatssecretaris daarbij lijkt wel te zijn het uitgangspunt van de redelijk handelende werkgever. Een werkgever streeft in beginsel immers naar een zo hoog mogelijke winst en voorzieningen die geen bijdrage zullen leveren aan de winstgevendheid, zal een werkgever ook zoveel mogelijk achterwege laten. Andersom geredeneerd zou dan ook gesteld kunnen worden dat alle voorzieningen voor het personeel een zakelijke achtergrond hebben en daarmee onder het bereik van het noodzakelijkheidscriterium vallen. De Belastingdienst moet bij twijfel maar het tegendeel bewijzen. De werkgever kan bij twijfel natuurlijk ook vooraf het een en ander met de eigen loonheffingeninspecteur afstemmen.

Overigens is volgens staatssecretaris een kenmerk van het noodzakelijkheidscriterium dat het initiatief voor een voorziening in principe bij de werkgever ligt. De werkgever draagt financieel ook de last van de betreffende voorziening. Dit kan op gespannen voet staan met de cafetariaregelingen zoals die nu veelal bestaan. Het naar keuze van de werknemer uitruilen van brutoloon voor een (netto) onbelaste verstrekking of vergoeding voldoet (mogelijk) immers niet aan de hiervoor genoemde kenmerken van het noodzakelijkheidscriterium.
In de praktijk kan dit mogelijk betekenen dat gecafetariseerde telefoonregelingen – zoals bijvoorbeeld ChYD-projecten (Choose-Your-Device) waarbij werkgevers een data- en telefoniebundel van een provider afnemen en de werknemers een (smart)phone kunnen uitzoeken – niet volledig in lijn liggen met het uitgangspunt van het noodzakelijkheidscriterium. Zeker wanneer een medewerker voor deelname aan de regeling afziet van brutoloon.

Jaarlijkse afrekensystematiek

Voor de afrekening in het kader van de werkkostenregeling (bepalen vrije ruimte en het toetsen van de vergoedingen/verstrekkingen aan die ruimte) bestaan op dit moment naar keuze van de werkgever de volgende 3 methoden:

  1. de vrije ruimte wordt op basis van het voorafgaande kalenderjaar geschat en er wordt gedurende het lopende jaar getoetst. In het aangiftetijdvak en volgende tijdvakken waarin de geschatte vrije ruimte wordt overschreden, wordt het bedrag dat boven de vrije ruimte uitkomt in de aangifte verwerkt en tegen 80% eindheffing afgerekend. Na afloop van het jaar vindt een herrekening plaats op basis van de definitief vastgestelde vrije ruimte;
  2. de vrije ruimte wordt op basis van het voorafgaande kalenderjaar geschat en dit bedrag wordt gedeeld door het aantal loontijdvakken van het lopende jaar. Per loontijdvak wordt getoetst en wordt de overschrijding van de vrije ruimte in de aangifte verwerkt en tegen 80% eindheffing afgerekend. Na afloop van het jaar vindt een herrekening plaats op basis van de definitief vastgestelde vrije ruimte; en
  3. de vrije ruimte wordt per aangiftetijdvak van het lopende kalenderjaar vastgesteld aan de hand van de feitelijke loonsom van dat aangiftetijdvak. Per aangiftetijdvak van het lopende jaar wordt getoetst of de vergoedingen en verstrekkingen binnen de vrije ruimte blijven. Het bedrag dat per tijdvak boven de vrije ruimte uitkomt, wordt in de aangifte verwerkt en tegen 80% eindheffing afgerekend. Nog resterende vrije ruimte in een tijdvak kan niet worden doorgeschoven naar een volgend tijdvak en er vindt ook geen herrekening na afloop van het jaar plaats.

Op basis van het voorstel hoeven werkgevers nog maar eenmaal per jaar de fiscale gevolgen vast te stellen. De toets of de vrije ruimte wel of niet is overschreden, hoeft dus niet meer per aangiftetijdvak plaats te vinden. De eenmalige toets en afrekening ingeval van overschrijding van de vrije ruimte gebeurt na afloop van het jaar.
Weliswaar is dit een vermindering van administratieve lasten voor werkgevers maar dit zal waarschijnlijk slechts voor de wat kleinere werkgevers gelden. Grotere werkgevers zullen in verband met financiële verslaglegging toch lopende het jaar een gedetailleerd inzicht willen hebben in de vrije ruimte in combinatie met de vergoedingen en verstrekkingen die ten laste van deze vrije ruimte komen. Het pas inzichtelijk maken van de fiscale consequenties na afloop van het jaar is voor hen geen optie.
Het voorstel laat in het midden of naast de introductie van deze nieuwe afrekenmethode de huidige 3 afrekenmethoden zullen blijven bestaan.

Concernregeling

De vrije ruimte zal worden bepaald en kan worden gebruikt op concernniveau. Desgewenst kan de (nog onbenutte) vrije ruimte van de ene concernvennootschap worden overgeheveld naar een andere concernvennootschap. Daarmee kan de vrije ruimte optimaal worden benut. Voorwaarde voor overheveling van de vrije ruimte is dat er sprake moet zijn van vrijwel volledig eigendom van de moedermaatschappij in de (klein)dochtermaatschappij(en). Dit betekent dat de moedermaatschappij minimaal 95% van de aandelen (middelijk) in de (klein)dochtermaatschappij(en) moet houden.

Vrijstelling producten uit eigen bedrijf

Voor de bestaande vrijstelling voor producten uit eigen bedrijf (keuzeregime) zal een gerichte vrijstelling komen. Het voorstel bevat geen informatie over de voorwaarden.
Gelet op de veelal relatief lage loonsom en daarmee relatief kleine vrije ruimte in de detailhandel (veel werknemers die in deeltijd werkzaam zijn) zullen met name werkgevers in deze branche, waar personeelskortingen veelal voorkomen, deze vrijstelling waarderen.

Vervallen onderscheid tussen vergoedingen, verstrekkingen en terbeschikkingstellingen

In de praktijk is gebleken dat veel werkgevers het fiscale onderscheid tussen ter beschikking stellen van een voorziening op de werkplek enerzijds en het vergoeden of verstrekken van een dergelijke voorziening anderzijds, niet goed kunnen plaatsen.

Voorbeeld

Werkgever A biedt haar werknemers een fitnessfaciliteit aan op kantoor. De fitnessorganisatie factureert de kosten rechtstreeks aan de werkgever. De deelnemende werknemer merkt hier dus niets van.
Werkgever B biedt haar werknemers dezelfde fitnessfaciliteit aan op kantoor. Alleen is het nu zo dat de deelnemende werknemers een factuur van de fitnessorganisatie krijgen en deze eerst zelf moeten betalen. Vervolgens declareert de werknemer de factuur bij de werkgever en de werkgever betaalt deze factuur aan de werknemer uit.
Materieel gezien zijn de twee genoemde situaties gelijk. Zowel werknemers van werkgever A als de werknemers van werkgever B hebben de mogelijkheid tot fitness en de kosten komen voor rekening van de werkgever.
Echter, onder de huidige werkkostenregeling wordt de fitnessfaciliteit bij werkgever A op nihil gewaardeerd omdat hier sprake is van een ter beschikkinggestelde voorziening op de werkplek. Bij werkgever B is er formeel sprake van het vergoeden van fitness op de werkplek. Dit valt niet onder de nihilwaardering. De vergoeding is belast loon en kan zonodig in de vrije ruimte worden ondergebracht.

De staatssecretaris komt in het voorstel hier nu aan tegemoet. Om de begrijpelijkheid te verbeteren zal er een nieuwe gerichte vrijstelling worden ingevoerd voor een aantal werkplekgerelateerde voorzieningen waarvoor nu een nihilwaardering geldt. Het maakt dan ook niet meer uit of deze voorzieningen worden vergoed, verstrekt of ter beschikking gesteld.

Hierbij wordt overigens expliciet gesproken over werkplekgerelateerde voorzieningen. Het onderscheid tussen vergoedingen, verstrekkingen en terbeschikkingstellingen lijkt hiermee niet helemaal te verdwijnen. Een openbaarvervoerkaart of voordeelurenkaart lijkt immers geen voorziening die gerelateerd is aan de werkplek. Slechts het ter beschikking stellen van een dergelijke kaart zal ook onder de nieuwe situatie onbelast kunnen plaatsvinden (nihilwaardering). De werknemer die een openbaarvervoerkaart declareert bij zijn werkgever, zal dus ook in de nieuwe situatie een belaste vergoeding van zijn werkgever ontvangen.

Verlaging percentage vrije ruimte

Het moge duidelijk zijn dat enkele van de genoemde maatregelen zullen resulteren in meer gerichte vrijstellingen, minder beslag op de vrije ruimte en dus een verlaging van de heffingsgrondslag. Omdat Financiën de maatregelen budgetneutraal wil invoeren, zal het percentage voor de berekening van de vrije ruimte worden verlaagd van 1,5 naar 1,2.
Grosso modo zou de verlaging van het percentage als volgt kunnen worden becijferd:

  • vervallen onderscheid tussen vergoedingen, verstrekkingen en terbeschikkingstellingen: 0,1% minder vrije ruimte nodig;
  • vrijstelling producten uit eigen bedrijf: 0,1% minder vrije ruimte nodig;
  • beperkte introductie van het noodzakelijkheidscriterium: 0,1% minder vrije ruimte nodig.

Uiteraard is dit een becijfering op macroniveau. Individuele werkgevers zullen in bepaalde gevallen hier anders tegenaan kijken.

Einde keuzeregime per 1-1-2015

Ondanks het feit dat de praktijk rekening zal moeten houden met enkele technische wijzigingen die in het voorstel zijn opgenomen (met name de introductie van het beperkt noodzakelijkheidscriterium en de concernregeling) met mogelijke implementatieproblemen van dien, wil de staatssecretaris er de vaart in houden. Verlenging van het keuzeregime zit er dan ook niet in. Hieraan ligt ook een budgettaire reden aan ten grondslag. Ieder jaar dat het keuzeregime nog bestaat, loopt Financiën een bedrag van € 300 miljoen mis.

Omzetbelasting

In het voorstel doet de staatssecretaris ook nog een handreiking naar werkgevers in de profit-sector. Deze werkgevers boeken hun kosten in beginsel zonder BTW in hun financiële administratie. Voor de loonheffingen geldt als uitgangspunt dat de waarde van een verstrekking aan een werknemer altijd moet worden gesteld op de waarde in het economische verkeer dan wel kostprijs, inclusief BTW.

Het probleem van het doorboeken exclusief BTW kan worden opgelost zonder enige vorm van wetswijziging. De staatssecretaris stelt namelijk voor dat bij het berekenen van het bedrag dat in de vrije ruimte moet worden ingeboekt, de werkgever met de inspecteur kan afspreken dat hij de gemiddelde BTW-druk over de verschillende voorzieningen uit de vrije ruimte in aanmerking neemt.

Dus ingeval een werkgever aan zijn werknemers zaken verstrekt die onder het verlaagde BTW-tarief vallen en zaken die onder het normale BTW-tarief vallen, kan voor de bepaling van het bedrag dat in de vrije ruimte wordt ondergebracht worden gewerkt met een BTW-mixpercentage. Hoe dit mixpercentage wordt vastgesteld laat de staatssecretaris graag over aan de praktijk.

Tot slot

Het lijkt er nu dan toch echt op dat de verplichte invoering van de werkkostenregeling aanstaande is. Hier is echter wel een voor fiscale begrippen langdurig proces aan voorafgegaan. Het begin lag bij staatssecretaris De Jager met de Fiscale vereenvoudigingswet 2010 en staatssecretaris Wiebes mag het karwei afmaken. Dit lijkt er nu dan ook van te komen al kan het parlement nog roet in het eten gooien. Gelet op de inmiddels brede steun van werkgevend Nederland voor de regeling en de maatregelen zoals opgenomen in het laatste voorstel, lijkt de kans hierop niet zo groot. Dus: we gaan er voor!

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Het spanningsveld van de riskmanager

20675

Interview met René van Beekum door Jan Aikens (Findinet)

Binnen organisaties groeit het besef dat meer aandacht besteed moet worden aan risicomanagement. Dat geldt voor commerciële bedrijven, non-profit organisaties en overheden.  Alleen ontbreekt vaak de kennis om de risico’s te identificeren en te analyseren, laat staan die te beheersen. “Daarvoor is in de eerste plaats noodzakelijk dat anders dan nu vaak het geval is aangekeken wordt tegen het fenomeen risk management”, zegt René van Beekum. “Het belang van goed risicomanagement wordt breed erkent, maar aan de manier waarop  dat binnen een organisatie geïmplementeerd wordt, schort dikwijls nog het nodige.”

Van Beekum heeft recht van spreken. Hij stond aan de wieg van de inbedding van risk management bij DSM en deed op dat gebied ook ervaring op in de wereld van woningcorporaties. Daarnaast doceert hij aan de Universiteiten van Maastricht en Tilburg. “Bij DSM bijvoorbeeld moest de riskmanager aanvankelijk rapporteren aan de financieel directeur. Die lijn zie je bij veel bedrijven, maar risicomanagement is veel meer dan het ordenen van cijfers of het analyseren van financiële risico’s en moet daarom uit de financiële hoek getrokken worden. Als riskmanager ben je niet het verlengde van de accountant of de controller. Een organisatie loopt risico’s op veel meer terreinen.”

Bij overheidslichamen is dat anders georganiseerd, maar ook daar geldt dat risk management te beperkt wordt bezien. “Daar valt mij op dat het teveel compliance gericht is. Het voldoen aan de regels is echter nog geen garantie dat je als organisatie de risico’s onder controle hebt.”

Succesvol een traject opzetten

Hoe moet je dan wel succesvol een traject opzetten? “Door het ontwikkelen en implementeren van standaard processen.”Een kort antwoord van Van Beekum, maar daar blijkt een hele wereld achter schuil te gaan. “Tijdens mijn cursussen laat ik zien hoe belangrijk standaardisatie is, maar ook dat processen flexibel moeten zijn. Op het eerste gezicht lijkt dat in tegenspraak met elkaar te zijn, maar alle deelnemers herkennen de praktijk dat elke afdeling in een bedrijf of andere organisatie van mening is uniek te zijn en als het ware een ‘eigen risicobeoordeling’ verdient. Natuurlijk hebben afdelingen inderdaad een eigen taakopdracht, worden zij gehouden aan het behalen van bepaalde targets en zullen zij het argument hanteren dat zij niet meer afgerekend kunnen worden op hun resultaat als zij door standaard processen voor de voeten worden gelopen. Maar daar staat tegenover dat vooral in grotere organisaties de processen zo complex zijn dat je die niet per afdeling kunt managen. Het ligt voor de hand dat het niet efficiënt is om elke keer het wiel te moeten uitvinden, maar ook zijn de risico’s waar een volledige organisatie aan bloot staat méér dan de optelsom van de risico’s per afdeling en ook van een andere orde. De riskmanager zal moeten opereren binnen dat spanningsveld. Hij zal de autonomie van de afdelingen zoveel mogelijk moeten respecteren zonder de standaarden van zijn processen geweld aan te doen.”

Dat vraagt het nodige van alle medewerkers binnen een organisatie. “Dat is zonder meer waar. Zeg maar dat daarvoor een cultuuromslag nodig is, maar die is echt nodig. Ikzelf toon die noodzaak graag aan door managers uit te dagen door ze te laten denken vanuit wat ik ‘inherent risk’ noem.” Dat vraagt om een nadere uitleg.

“Daarmee vraag ik om in kaart te brengen wat het bruto risico zou zijn. Kijk, elke organisatie heeft op ad hoc basis de nodige controls ingebouwd om risico’s op te vangen. Er zijn budgetten, procedures, verzekeringen. Maar hoe moeten de risico’s beoordeeld worden als die er niet zouden zijn? Het blijkt heel moeilijk te zijn vanuit dat uitgangspunt te redeneren. Toch is dat nodig, al is het alleen om duidelijk te maken dat met de genomen incidentele maatregelen het risico niet tot nihil is gereduceerd. En vaak hebben managers dat niet reële beeld wel, al komt dat niet spontaan ”

Redeneren vanuit strategische risico’s

René van Beekum ziet in de praktijk dat teveel gekeken wordt naar incidenten die zich kunnen voordoen of hebben voorgedaan. “Beter is het om vanuit strategische risico’s te redeneren en daarbij de hele bedrijfsvoering te betrekken. Wat kan er allemaal gebeuren, welke aansprakelijkheden lopen we. Er zijn ‘tools’ voor nodig  om in beeld te brengen welke risico’s nog wel aanvaardbaar zijn en welke niet. Gereedschappen en procedures die voor alle segmenten binnen de organisatie toegepast kunnen worden. Wat heb je aan de goedkeurende verklaring van de accountant als in de balans de derivaten van een woningcorporatie niet zijn meegenomen en de accountant die vervolgens buiten scope plaatst?”

Om resultaten te realiseren met risicomanagement is gedragsverandering essentieel. Daarom gaat René van Beekum in zijn praktijksessie tijdens de opleiding Risicomanagement hier verder op in. Hierbij staat het inzicht krijgen in het gedrag van mensen centraal.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Het toenemende belang van project control

2132

Interview met Rob Schapink, zelfstandig adviseur en docent aan de Erasmus School of Accounting & Assurance | Door Jan Aikens, redacteur Findinet

Werkzaamheden worden steeds meer uitgevoerd in de vorm van projecten en daardoor wordt de bijbehorende control belangrijker.

“Van functionarissen wordt verwacht dat zij snel en effectief doorgronden welke factoren bepalend zijn voor een succesvolle uitvoering van een project. En wel in een zo vroegtijdig stadium dat zij niet achter de feiten aanlopen, maar kunnen ingrijpen voordat het leed daadwerkelijk geschied is.” De term leed kan je vertalen in allerlei verschillende incidenten, legt Rob Schapink uit. Hij is zelfstandig adviseur en ook docent aan Erasmus School of Accounting & Assurance, de Universiteit van Amsterdam en bij Avansplus. Schapink verzorgt als hoofddocent tevens de opleiding Project Control van Euroforum.

Als van iemand verlangt dat die alle risico´s vóór moet zijn die zich tijdens een project kunnen voordoen, dan betekent dat dat projectmanagers en controllers een soort duizendpoot moeten zijn. `Het is natuurlijk niet de bedoeling dat zij de rol van de projectuitvoerders overnemen`, neemt Schapink op voorhand een mogelijk misverstand weg. `We zien immers dat steeds meer bedrijven samenwerking zoeken met andere clubs. Zij hebben vaak de specialistische kennis niet zelf in huis die voor een project nodig is, dus huren zij die in. In de steeds complexer wordende samenleving is dat geen luxe, maar een werkvorm waaraan je niet meer ontkomt. Als je die trend waarneemt, dan is het vanzelfsprekend dat de eigen mensen van het bedrijf niet tot in detail de materie van het project beheersen, anders hoef je de expertise niet van buiten aan te trekken. De kunst voor projectmanagers en controllers is te monitoren of een voorgesteld project succesvol zal zijn, goed voorbereid wordt en volgens plan verloopt.`

Naar de praktijk vertaald betekent dit dat de kern van projectmanagement bestaat uit het snel herkennen van mogelijke risico´s. Of zoals Rob Schapink het formuleert: “De centrale vraag die je beantwoord wilt hebben is: waar kan een project mis gaan en hoe grijp je in als het inderdaad mis gaat. Daar kom je achter door aan de uitvoerende partijen de goede vragen te stellen, na te gaan of ze het project goed doordacht hebben, niet met irreële aannames werken, het vertrouwen van je bedrijf verdienen, het doel van het project duidelijk genoeg omschrijven enzovoort. Juist omdat je daarover een waardeoordeel wilt geven is het zaak dat je stevig in je schoenen staat en je niet van je stoel laat blazen door argumentaties die in feite de kern van een project niet raken. Je moet met andere woorden de vaardigheid hebben om te beoordelen of de projectomschrijving op alle gebieden realistisch en haalbaar is en of daar het resultaat uitkomt dat met het project beoogd is.”

Hoe kan een projectmanager met een administratieve achtergrond dat dan technisch beoordelen? “Door zich bijvoorbeeld bepaalde communicatievaardigheden eigen te maken. Een goede communicatie met de specialisten is van uitermate groot belang. Die hebben vaak een eigen invalshoek en probeer die te doorgronden. Dat kan door het stellen van de juiste vragen, maar ook door hen uit te dagen zelf voorbeelden van problemen te noemen die zich kunnen voordoen. Door hen op te dragen een lijstje te maken van mogelijke knelpunten. De kans dat een project volgens het meest optimistische scenario wordt afgerond is klein. Het is dus belangrijk om tijdens de voortgang van het proces de vinger aan de pols te houden, te blijven vragen of alles volgens plan verloopt. Niet als iemand die hinderlijk toetst, maar als facilitator.”

Wat Schapink daarmee bedoelt: “Laat je rapporteren, houd de uitvoerders scherp, maar geef ze intussen de zekerheid dat ze tijdig bij je kunnen aankloppen als iets mis dreigt te gaan. Omdat ze weten dat je dan met ze meedenkt en kan helpen de gereedschappen aan te reiken om bijvoorbeeld een tijdsachterstand in te lopen of een budgetoverschrijding zoveel mogelijk te beperken. Dat vraagt niet alleen administratieve of technische kennis, maar ook menselijke vaardigheden. Weten waar je gas moet geven en wanneer je op de rem moet trappen.”

Schapink weet dat mensen vaak het meest hebben aan concrete voorbeelden. “Daarom verheug ik me op de sessies waarin de deelnemers zelf vertellen over de projecten die zij hebben meegemaakt en de ervaringen die zij hebben opgedaan. Dat geeft niet alleen een inkijk in cijfers en regels, maar ook in de manier waarop in de praktijk bepaalde valkuilen vermeden kunnen worden.

 

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Uitstel van betaling kan op verschillende manieren

2276

De liquiditeit van veel ondernemingen laat te wensen over. Klanten betalen laat of deels niet en banken zijn terughoudend in het verlenen van krediet. Dit zorgt ervoor dat bij de meeste ondernemingen de financiële problemen niet ontstaan doordat er een gebrek aan winst is maar doordat de liquiditeit (tijdelijk) tekort schiet. Om ondernemers hiermee te helpen heeft de overheid diverse stappen ondernomen. Zo is het mogelijk om met steun van de overheid krediet te verkrijgen. Daarnaast zijn er diverse mogelijkheden om uitstel van betaling te krijgen voor belastingschulden. In dit artikel behandel ik de verschillende mogelijkheden.

Kortlopend uitstel

De eerste en meest eenvoudige manier om uitstel van betaling te verkrijgen is middels het zogenaamde kortlopend uitstel. Hiermee kunt u voor een periode van maximaal vier maanden uitstel van betaling krijgen voor het betalen van belastingschulden. Voorheen was het noodzakelijk om hierbij aan te tonen dat de betalingsproblemen een direct gevolg waren van de economische crisis. Dit is sinds 2013 niet meer nodig. In beginsel wordt dit uitstel dus altijd verleend, mits u aan de voorwaarden (zie hierna) voldoet. Aanvragen is eenvoudig en kan telefonisch. Na uw aanvraag ontvangt u binnen vijf werkdagen een schriftelijke bevestiging hiervan van de Belastingdienst.

Kortlopend uitstel is gebonden aan de volgende voorwaarden:

  • u kunt alleen telefonisch uitstel van betaling aanvragen voor een aanslag die u hebt ontvangen. Voor toekomstig te ontvangen aanslagen is dat dus niet mogelijk;
  • uw totale belastingschuld is minder dan 20.000 euro;
  • u hebt geen dwangbevel gekregen voor uw openstaande belastingschuld;
  • u hebt geen onbetaalde vergrijpboete;
  • u hebt voor uw openstaande belastingschuld nog geen uitstel van betaling gekregen, behoudens ingeval u dit uitstel had in verband met een bezwaarprocedure;
  • voor een voorlopige aanslag kunt u alleen uitstel van betaling krijgen als de aanslag een datum heeft na 1 november van het belastingjaar;
  • u hebt altijd tijdig aangifte gedaan.

Berekening

Bij de berekening van de totale belastingschuld (maximaal 20.000 euro) voor het kortlopend uitstel hoeft geen rekening te worden gehouden met toeslagschulden of belastingschulden waarvoor u reeds uitstel van betaling heeft verkregen in verband met een bezwaarschrift. De reden hiervoor is simpel. Voor dergelijke belastingschulden is het ook niet mogelijk op kortlopend uitstel van betaling aan te vragen. U bent hiervoor aangewezen op andere manieren van uitstel (zie hierna).

NB

Het aanvragen van kortlopend uitstel van betaling is niet hetzelfde als het doen van een melding van betalingsonmacht. Dit is van groot belang voor bestuurders van een vennootschap. Door namelijk tijdig melding te maken bij de fiscus van het onvermogen van de vennootschap om aan haar verplichtingen te voldoen, beperkt de bestuurder het risico aangesproken te worden voor deze schulden op basis van bestuurdersaansprakelijkheid aanzienlijk. Om deze melding te doen dient een afzonderlijk formulier ingevuld en opgestuurd te worden naar de Belastingdienst.

Regulier uitstel aanvragen

Mogelijk biedt het kortlopende uitstel uw onderneming onvoldoende ruimte. Bijvoorbeeld omdat de totale belastingschulden boven het maximum van 20.000 euro ligt of omdat de onderneming behoefte heeft aan langer uitstel dan de geboden vier maanden. In dat geval kunt u regulier uitstel van betaling aanvragen. Dit uitstel geldt voor maximaal een periode van één jaar. Het aanvragen is niet zo eenvoudig als bij kortlopend uitstel. U dient een uitgebreid aanvraagformulier in te vullen waarin u inzicht geeft in de resultaten en finan-

ciële situatie van uw onderneming. Verder dient er zekerheid te worden gesteld voor de openstaande belastingschuld. Dit kan door middel van een bankgarantie, persoonlijke borgstelling of hypotheek. Zonder een dergelijke zekerheid zal de fiscus het uitstel niet verlenen.

NB

Middels het aanvraagformulier voor regulier uitstel van betaling voor ondernemingen dient u direct ook een melding van betalingsonmacht in. Hiervoor dient u dan wel bij vraag 8 aan te geven welke omstandigheden ertoe hebben geleidt dat de belastingschulden nu niet kunnen worden voldaan.

En als niets meer helpt..

Voor sommige ondernemingen biedt ook regulier uitstel onvoldoende ruimte. Bijvoorbeeld omdat de termijn van één jaar te kort is of omdat er geen zekerheid kan worden gesteld voor de openstaande schulden. Dergelijke ondernemingen zijn aangewezen op het zogenaamde bijzondere uitstel van betaling. Er dient dan wel door een onafhankelijke deskundige vastgesteld te worden dat:

  • de betalingsproblemen van tijdelijke aard zijn;
  • de onderneming bedrijfseconomisch gezond is;
  • het aflossingsplan realistisch is.

Aanpak

In de praktijk blijkt dat het verkrijgen van uitstel van betaling, zeker in bijzondere gevallen, makkelijker verloopt wanneer de ondernemer hierin een proactieve rol speelt. Dus door zelf actief contact te onderhouden met de Belastingdienst en niet te wachten totdat de problemen te groot worden kan sneller tot een oplossing worden gekomen. Bovendien lijkt het erop dat de fiscus eerder geneigd is mee te werken wanneer de ondernemer zijn betrokkenheid bij het traject toont en duidelijk maakt de opgelopen achterstand zo spoedig mogelijk te willen inlopen. Zodoende is het raadzaam betalingsproblemen niet enkel door uw adviseur te laten oplossen maar dit samen met hem aan te kaarten bij de Belastingdienst.

drs. W. van Kasteren, WVK Belastingadvies

Nieuwsbrief Balans

Dit artikel komt uit de nieuwsbrief Balans van april 2014.
Elke twee weken een breed overzicht van de ontwikkelingen in de accountancy, de nieuwe regels voor jaarverslaggeving en de interpretatie daarvan.

Meer informatie

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Gedrag van invloed op uw doelstellingen – Gemeente Veenendaal

2458

Interview met Marcel Kaijen, Concern Auditor bij gemeente Veenendaal en Geraldine Slabbekoorn, coördinator van het team juristen bij de gemeente Veenendaal.

Marcel als Geraldine zijn praktijkdocenten tijdens de opleiding Operational Auditing. Hier gaan zij in op de praktijkervaringen van de gemeente Veenendaal; welke problemen hebben auditoren zelf ervaren in de praktijk en welke ervaringen hebben ze met het meten en verbeteren van hard en soft controls in de praktijk?

In het interview geven ze een korte preview van wat u kunt verwachten tijdens deze dag.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=eX6Z1ZeaBN0″ width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

Het is belangrijk om je te realiseren dat gedrag ook van invloed kan zijn op het realiseren van je doelstellingen. Dan kijk ik niet alleen naar hard controls, dat zijn de controls die objectief en meetbaar zijn, maar ook naar soft controls waarmee je probeert het gedrag van medewerkers te beïnvloeden.

Je kan van ons verwachten dat je van ons hoort dat je heel erg consciëntieus en nauwgezet moet werken, methodologisch verantwoord. Alles vastleggen wat je doet en zorgen dat je gedisciplineerd bezig bent en hou je aan de planning.

Daarnaast leer je ook dat je enthousiast moet zijn over de werkwijze, dat je erin moet geloven dat wat je op tafel krijgt nodig is dat de deelnemers er zelf mee aan de slag gaan, dat de deelnemers prima zelf in staat zijn om elkaar en zichzelf aanbevelingen te doen. Onze ervaring is dat het gelukt is, dat het op tafel is gekomen, maar je moet als onderzoeker daar ook van overtuigd zijn. Dat willen we ook alle deelnemers van deze cursus meegeven.

Hoe je mensen enthousiast krijgt en hoe je workshops inricht, zodanig dat de mensen ook zelf met die aanbevelingen komen, dat het in goede harmonie gaat en dat er dialogen ontstaan en geen discussies of nog erger.

En dat alles binnen de vertrouwelijkheid van het onderzoek.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Rol van de controller op twee verschillende niveaus

4242

Interview met Gerard van Berlo, lid Raad van Bestuur van het Máxima Medisch Centrum.

Een controller moet weten wat voor business wij doen, hoe wij het georganiseerd hebben en ook hoe de bedrijfstak, hoe de branche georganiseerd is. Alleen in die gevallen denk ik dat een controller voldoende kan bijdragen aan het strategisch management en het strategisch beleid van de organisatie.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=fTOQsJKhLmo” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>” width=”560″ height=”315″]

 

Bijdrage aan het strategisch management van de organisatie

Binnen Maxima Medisch Centrum zie ik de controller functie op twee niveaus in de organisatie, direct gelinkt aan de Raad van Bestuur en direct gelinkt aan het zorgmanagement of het management op het tweede echelon. De Raad van Bestuur, dat spreekt denk ik voor zich, dan gaat het over concern control en als het gaat om de financiële ondersteuning van het management, dan hangen ze aan het management op het tweede echelon. Ik denk niet dat het anders kan. Op concern niveau is de controller wat anders ingericht en ook van een andere inhoud dan op management niveau. Op concern niveau gaat het echt om de grote lijnen en als het gaat om de ondersteuning van het zorgmanagement, dan hebben we het over veel kleinere en hele andere eenheden met een veel specifiekere opdracht en taakstelling en vereist de control ook een veel meer specifieke kennis van de controller.

Bijdrage aan het strategische management van de organisatie wordt gerealiseerd door kennis te hebben van wat voor type bedrijf dit is. Een controller moet weten wat voor business wij doen, hoe wij het georganiseerd hebben en ook hoe de bedrijfstak, hoe de branche georganiseerd is. Alleen in die gevallen denk ik dat een controller voldoende kan bijdragen aan het strategisch management en het strategisch beleid van de organisatie.

Veranderingen in de zorg gaan razendsnel

Actief kennis delen is van wezenlijk belang, omdat er in de sector vreselijk veel aan het veranderen is. In de 20 jaar die ik nu zelf in de ziekenhuiszorg actief ben heb ik de veranderingen nog nooit zo snel elkaar zien opvolgen dan de laatste jaren. Dat in combinatie met het feit dat het een hele complexe sector is met ook complexe regelgeving vereist dat de controllers met elkaar in gesprek zijn, met elkaar in gesprek blijven om aangesloten te blijven op alle laatste ontwikkelingen en vooral ook om die te duiden naar wat het betekent voor de organisatie.

Achter de cijfers kijken

De kern van een goede controller is volgens mij de controller die achter de cijfers kan kijken, die de cijfers snapt en die het goed kan interpreteren. Waar ik zelf altijd heel veel aan heb is een controller die mij kan vertellen wat het betekent. Ik zie het zo, de controller is niet degene die aan het stuur zit, de manager zit aan het stuur, maar de controller zit ernaast en geeft aanwijzingen.

Een goede controller slaagt erin om op dat punt zijn positie te nemen en dat is een controller die niet bang is om die positie te nemen, dus die de manager ook durft tegen te spreken als het nodig is, die ook durft te adviseren en niet als een gedwee schaap achter de manager aan loopt, maar ook heel goed weet waar hij het over heeft.

Opleiding Controller in de Zorg

Bent u (toekomstig) controller in de zorg? En is uw streven om als finance professional een proactieve rol te vervullen binnen uw organisatie om kwalitatieve en betaalbare zorg te realiseren? Bekijk dan de 5-daagse opleiding Controller in de Zorg.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Business controller denkt pro actief mee in oplossingen

3533

Interview met Tjeu Blommaert, hoogleraar Management Accounting & Control aan de Universiteit van Maastricht en (in deeltijd) partner bij Foederer DFK, door Jan Aikens, Findinet

“De traditionele controller zat aan het einde van het bedrijfsproces, de business controller zit daar nu midden in. Hij bepaalt mede het spel dat de resultaten tot stand brengt.”

Zo luidt heel kort samengevat het antwoord op de vraag welke plaats de moderne business controller inneemt in de organisatie van Tjeu Blommaert.
Blommaert is onder veel meer hoogleraar Management Accounting & Control aan de Universiteit van Maastricht en (in deeltijd) partner bij Foederer DFK. Hij schreef meer dan 80 boeken en vele artikelen over het vakgebied en stond aan de basis van de Opleiding tot Registercontroller aan de Universiteit van Maastricht en aan de Business University Nyenrode.

“In het verleden had de controller alle tijd nodig voor de verslaglegging. Moest hij zich in een soort perfecte isolatie concentreren op het heel secuur uitrekenen van de resultaten. De cijfers die hij produceerde vormden een precieze afspiegeling van de positieve en negatieve  uitkomsten van de bedrijfsstrategie, maar die kwamen te laat om zaken nog te kunnen repareren. Door de voortschrijdende automatisering is de papierwinkel waarmee de controller geconfronteerd werd verdwenen. Daardoor heeft hij nu alle gelegenheid om zijn financiële kennis niet meer achteraf, maar aan de voorkant in te brengen.”

Blommaert ziet dat als een grote verrijking van de controllersfunctie. “De cijfers zijn geen eindpunt meer, maar het beginpunt bij de bepaling van de bedrijfsstrategie. Doordat de businesscontroller meteen kan aangeven welke activiteiten het wel goed doen en welke niet, krijgt hij in de bepaling van de strategische beslissingen een steeds belangrijker stem.”

Dat is toch een hele omschakeling voor deze functionarissen?
“Dat vraagt inderdaad om een heel andere grondhouding”, beaamt Blommaert. “Was de controller gewend in een apart kamertje zijn specifieke werk te doen, nu krijgt hij binnen het management een steeds grotere verantwoordelijkheid met betrekking tot de lopende business. Of om het anders te zeggen: speelden zijn werkzaamheden zich eerst af achter dichte lamellen, nu staat zijn deur wagenwijd open om regelmatig met het managementteam te kunnen overleggen. Het achteraf beoordelen van resultaten heeft plaatsgemaakt in het pro actief meedenken in oplossingen. En ja, dat vraagt om een cultuuromslag.”

Vaak zie je bij dit soort fundamentele veranderingen dat mensen uit angst voor nieuwe ontwikkelingen de hakken in het zand zetten. Tjeu Blommaert voelt dat soms ook wel tijdens zijn cursussen en presentaties. “Maar vaker ben ik toch verrast door wat mensen kunnen als ze worden uitgedaagd om hun functie anders te gaan invullen. Dat hangt niet alleen van die mensen zelf af, maar ook van hun collega’s. Want vergeet niet”, benadrukt Blommaert, “dat die veranderingen niet alleen de controllers treffen, maar ook de andere teamleden van het management. Die zien dat het beleid mede bepaald gaat worden door functionarissen die zich daar eerder niet mee bemoeiden. En dat hun inbreng gestoeld is op een financiële kennis die eerst niet in die mate binnen het team aanwezig was. Daardoor zie je in de praktijk dat het soms niet alleen de hakken van de controller zijn die in het zand gezet worden”, lacht Blommaert. “Het is ook wennen voor de rest van de organisatie. Concreet betekent dit dat dergelijke veranderingen niet van de ene dag op de dag kunnen plaatsvinden, maar een heel proces vergt. De business controller kan daarin een bepalende rol spelen, door zijn toegevoegde waarde in het management vanaf het begin duidelijk te etaleren. Door iedereen te laten zien dat hij de consultant in huis is. Dat vraagt een mate van durf, van het lef om op te staan en je standpunt goed over het voetlicht te brengen.”

Bepaald een hele uitdaging. “Dat is het inderdaad, maar”, voegt Blommaart daar meteen aan toe, “ook een heel mooi proces. Het gaat immers niet alleen om vakinhoudelijke zaken, maar ook om een veel mooiere invulling van het vak. Je draait niet meer de scorebordjes om, maar bent medespeler op het veld en dat geeft natuurlijk veel meer voldoening.”

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]
Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2025