Interview met Martijn Willems, Corporate Controller MN
De pensioenmarkt verandert in hoog tempo. Ingegeven door de kredietcrisis is er veel nieuwe wet- en regelgeving op de fondsen afgekomen en wordt een brede maatschappelijke discussie gevoerd over het pensioenstelsel van de toekomst. Hoe speelt Control in op deze dynamiek? Wij vroegen het Martijn Willems, Corporate Controller bij MN.
´Een veranderende markt vraagt veel van het verandervermogen van een organisatie. Door dicht op de business te zitten kunnen wij het management helpen koersvast te handelen. Ondanks dat we met veel onzekerheden te maken hebben, zijn we er van overtuigd dat voor het toekomstige pensioenstelsel flexibiliteit, kostenbeheersing en transparantie de cruciale elementen zijn. Steeds vaker moet altijd en overal real-time informatie beschikbaar zijn, om op basis daarvan bij te kunnen sturen. Pensioenfondsbestuurders willen dat met betrekking tot hun fonds, deelnemers willen dat met betrekking tot hun eigen financiële situatie.
Daar richten wij onze organisatie op in, bij elk project of idee kijken we naar: hoe, tegen welke prijs en met welke opbrengst draagt dit bij aan de koers van de organisatie.
[quote]”De ware meerwaarde van ons als controlteam, leveren we met onze analysekracht”[/quote]
Business partner
Martijn geeft leiding aan het corporate control-team, dat samen met het business control-team uit 14 controllers bestaat. ´Om de positie van ´business partner´ af te dwingen geldt als voorwaarde dat je de informatievoorziening perfect op orde hebt. Daar is de afgelopen jaren hard aan gewerkt en nog steeds kijken we hoe we onze business intelligence kunnen vergroten. Data integriteit, tooling en tijdigheid zijn elementen die continu onze aandacht vragen. Maar de ware meerwaarde van ons als controlteam, leveren we met onze analysekracht. Data vertalen naar heldere rapportages en adviezen waarop het management haar keuzes kan baseren. En, als de keuzes gemaakt zijn en de besluiten genomen, als luis in de pels, hameren op de consistente naleving hiervan. Juist dat laatste element vraagt dat we als Controller analytisch vermogen koppelen aan overtuigingskracht en adviesvaardigheden. Een delicaat proces waarin je balanceert tussen gelijk hebben en gelijk krijgen.
Groei
Om de vele ontwikkelingen die op MN afkomen het hoofd te bieden, versterk ik mijn team graag met een ambitieuze Controller. Een vakprofessional die begrijpt dat verandermogen gerelateerd is aan inzicht en niet bang is over de grenzen van zijn eigen vakgebied heen te kijken. Verbinding aangaat, prikkelt, stimuleert en uitdaagt vanuit een stevige financiële basis. Bent of kent u deze controller? Bekijk eens onze vacature pagina voor deze en andere Controller vacatures.
Wilt u zich als financiele professional verder ontwikkelen? Bekijk dan onze opleidingsgids voor de relevante opleidingen, zoals de verkorte controllersopleiding.
Elke maand geven we een kijkje in de financiële keuken van een organisatie. Deze maand staat het festivalseizoen centraal op het Business Controller Platform. Dat Ronnie Degen directeur en mede-eigenaar van De Feestfabriek is, zal weinig mensen misschien iets zeggen, maar dat verandert op slag als we daaraan toevoegen dat zijn bedrijf verantwoordelijk is voor de organisatie van onder meer het Zwarte Cross festival.
“Het begon met een feestelijke cross gelardeerd met wat muziek in 1997”, blikt Degen terug, “en later wilden we meer.” Dat ‘meer’ werd het grootste motorcross evenement van Europa. Maar ook dat was nog niet genoeg. “Onze droom was om die cross te combineren met een festival, waardoor we een breed publiek konden trekken.” Die droom is inmiddels meer dan in vervulling gegaan. “Nu organiseren we één van de grootste festivals van Nederland”, zegt Ronnie Degen met een enthousiasme die hem gedurende het gesprek niet meer zal verlaten. Behalve als we hem de vraag voorleggen hoe een familiefestival valt te rijmen met de toch wel ruige uitstraling die Zwarte Cross bij sommigen heeft.
foto afkomstig van www.zwartecross.nl
“Het vooroordeel dat Zwarte Cross heeft en dat trouwens ook geldt voor De Achterhoek waar het festival plaatsvindt, vinden we jammer. Het is in werkelijkheid een heel gemoedelijk festival en dat blijkt uit het groeiende aantal bezoekers. Die komen af op de beleving die we verkopen. Veel andere festivals moeten het hebben van grote artiestennamen. Wij hoeven de mensen niet te trekken met een aansprekende line up. Onze bezoekers komen voor de sfeer en genieten van live muziek, die in vrijwel alle stijlen ten gehore wordt gebracht. Houd je van rock, dan kun je daar terecht, maar heb je een voorkeur voor – ik noem maar wat – Tiroler muziek, dan kom je ook aan je trekken terwijl je kinderen zich vermaken in het Kinderparadijs.”
Als Degen daar nog aan toevoegt dat er een grote kermis is opgebouwd op het festivalterrein en een theaterweide waar meer dan 1100 theaterartiesten optreden en de dag met vuurwerk wordt afgesloten, dan is duidelijk dat welk vooroordeel dan ook naar het rijk der fabelen verwezen moet worden.
[quote]“We weten ongeveer op hoeveel mensen we kunnen rekenen en ook welk bedrag ze besteden. Op die gegevens kunnen we ons budget baseren.”[/quote]
Blijft wel de vraag hoe de organisatie die ooit een crossje met muziek organiseerde in staat is zo’n groot festival te managen. “Doordat we als het ware met het festival zijn meegegroeid”, luidt het antwoord. “Juist omdat we klein zijn begonnen, kennen we onze doelgroep heel goed. We weten ongeveer op hoeveel mensen we kunnen rekenen en ook welk bedrag ze besteden. Op die gegevens kunnen we ons budget baseren.”
Een budget met, zoals Degen het noemt, veel taartpunten. “Denk aan de beveiliging, verkeersmaatregelen, inkoop, productie, licht, geluid en andere technische zaken. En dan ben je er nog lang niet, want ook de uitgaven voor de artiesten, de inrichting van het terrein, promotie en publiciteit moeten worden begroot, net als de algemene kosten waaronder de diverse verzekeringen.”
Het festival vindt plaats in juli, maar in september van het jaar daarvoor werkt de organisatie aan de funding. “In november starten we de voorverkoop tegen een gereduceerd tarief, mede omdat op dat moment geen programma bekend is. Veel mensen kopen op dat moment al hun toegangsbewijzen in het vertrouwen dat we hun niet zullen teleurstellen. We vergelijken het resultaat van de voorverkoop met die van het jaar daarvoor en op grond daarvan maken we een inschatting van het totaal aantal bezoekers. Op die cijfers stellen we dan het definitieve budget vast.”
Over verzekeringen gesproken, dekken jullie je ook in voor slecht weer? “Eind juli is het weer doorgaans erg mooi. Mocht er een regenbuitje vallen dan blijven de mensen echt wel komen. In ons hele bestaan hebben het maar één keer meegemaakt dat het drie dagen achtereen regende. Maar het antwoord is ja: naast de reguliere verzekeringen voor onze mensen en het materiaal en uiteraard een aansprakelijkheidsverzekering, hebben we ook een evenementendekking die onder meer bij schade door slecht weer uitkeert.”
Foto afkomstig van www.zwartecross.nl
Vallen ook de vrijwilligers onder de aansprakelijkheidsdekking?
Ron Degen zegt dat dit het geval is, maar voegt daaraan toe: “Wij spreken niet van vrijwilligers, dat vinden we geen vorm van maatschappelijk ondernemen. Wat we doen is het betrekken van organisaties en verenigingen bij het festival. Wij sponsoren die verenigingen en in ruil leveren zij ons mankracht daarvoor. Op die manier voelt iedereen zich bij het evenement betrokken.”
De Feestfabriek beperkt zich niet tot de organisatie van Zwarte Cross. “Twee jaar geleden startten we met Mañana Mañana, zeg maar het tegengestelde van Zwarte Cross, een evenement voor mensen die willen onthaasten en zich willen onderdompelen in een soort Woodstock-gevoel. Het landgoed stroomde vol met kampeerders, hele gezinnen, folkies, Bourgondiërs, neohippies en andere levensgenieters uit vele windstreken en van alle leeftijden.”
[quote]“Ja, we nemen best risico’s”, zegt Degen met gevoel voor understatement[/quote]
Maar ook neemt het bedrijf met 25 medewerkers initiatieven die niets met evenementen te maken hebben. Wat te denken van Nozem Oil, een ‘smerig lekkere shooter’, ofwel een drank gemaakt van verschillende citrusvruchten en chili en, die volledig in eigen beheer is ontwikkeld. “Ja, we nemen best risico’s”, zegt Degen met gevoel voor understatement, “we durven te investeren en ervoor te gaan.” Dat blijkt ook de uitgave van een kinderboek met Achterhoekse verhalen en het op de markt brengen van een eigen vuurwerkpakket. “Met het bewandelen van deze zijpaden verhogen we de naamsbekendheid.”Maar voor Degen en zijn mensen staat één ding voorop: “We kijken eerst of we het leuk vinden om een nieuwe activiteit te starten. Daarna kijken we of die iets oplevert en dat kan zijn in geld, maar ook in de vorm van naamsbekendheid.”
Interview met Goos Minderman, hoogleraar Public Governance en Public Law, VU
[quote]”Investeren in je professionaliteit is en blijft essentieel”[/quote]
“Er is geen functie binnen de publieke sector die zo sterk is geëmancipeerd als die van de controller. Tien, twintig jaar geleden lag de focus van de financiële functie binnen centrale overheden, gemeenten, zorginstellingen en scholengemeenschappen op de verantwoording van middelen op basis van een deugdelijke administratie, ao/ic en jaarrekening. Nu richt de aandacht zich met name op de doelmatigheidsvraag; in hoeverre dragen de activiteiten van de organisatie bij aan de realisatie van de (maatschappelijke) doelstellingen van de instelling.
De controller positioneert zich daarmee meer in het strategisch centrum van de organisatie. Neem de Noord/Zuidlijn hierin als voorbeeld. Van de controller wordt verwacht dat hij/zij antwoord kan geven op de vraag of dit een doelmatige investering is geweest. Dat men niet binnen de financiële kaders is gebleven mag duidelijk zijn. Interessanter is het om te weten hoe het project heeft bijgedragen aan de economische ontwikkeling van Amsterdam, het reduceren van de verkeersdruk, het verbeteren van de leefbaarheid of de winst vanuit het oogpunt van technologische innovatie. Kortom de moderne public controller kijkt verder dan de cijfertjes alleen en koppelt (strategisch) beleid aan maatschappelijke doelstellingen en verbind daarmee alle disciplines binnen de organisatie met elkaar.”
Doelmatigheidsvraag
Goos Minderman is hoogleraar Public Governance en Public Law aan de VU, hoogleraar aan de University of Stellenbosch en gastdocent bij de Rotterdam School of Management en andere universiteiten in Nederland en daarbuiten. Ook is hij verbonden aan het studiecentrum voor Bedrijf en Overheid. Investeren in je professionaliteit is en blijft essentieel. De veranderingen gaan zo hard dat scholing eerder noodzaak dan luxe is. Waar de meeste controllers moeite mee hebben is die doelmatigheidsvraag. Hoe realiseer je dat met de publieke middelen het maximale maatschappelijke nut wordt gecreëerd. Denk bijvoorbeeld ook aan de decentralisatie van de jeugdzorg. Gemeenten worden straks door de burgers afgerekend op de kwaliteit hiervan. Het is uiteraard hun zorg dat er binnen de financiële lijntjes wordt gehandeld, belangrijker is echter de kwaliteit van de geleverde diensten en de tevredenheid van de gebruikers. Daarin ligt de uitdaging voor de controller: een goede en doelmatige jeugdzorg. Hoe stuur je zo’n netwerk van zorginstellingen, patiënten, ouders over de diverse gemeenten heen aan? Dat vraagt van je dat je over de grenzen van je eigen vakgebied heenkijkt. In elkaars keuken kijkt en je verdiept in de drivers van de ander om vervolgens een budgetterings/rapportagecyclus op te zetten die de brug slaat tussen strategie, operatie en doelstellingen.
[quote]”Het is duidelijk, het aandachtsgebied van de public controller wordt breder en breder en behelst steeds meer niet-financiële componenten”[/quote]
Het is duidelijk, het aandachtsgebied van de public controller wordt breder en breder en behelst steeds meer niet-financiële componenten. Daarin schuilt ook het gevaar. Hoe houd je focus en blijf je bij de kern: aan de buitenwereld zichtbaar maken dat je doet wat je belooft.
Goos Minderman is hoofddocent van de opleiding Controllersopleiding voor overheid en non-profit van het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid. Uw rol als strategisch adviseur wordt steeds belangrijker! In vijf dagen worden alle cruciale topics van public controlling besproken waarbij de praktijksituatie centraal staat.
Elke maand geven we een kijkje in de financiële keuken van een organisatie. Deze maand staat het festivalseizoen centraal op het Business Controller Platform. We trappen af met Guus Dutrieux, directeur van onder andere Parkpop.
[quote]“Vaak word ik gecorrigeerd door mijn andere collega’s”[/quote]
Ik ben Guus Dutrieux, ik ben actief als directeur en Parkpop is één van onze evenementen. We hebben drie grote evenementen, en afhankelijk van het jaar ook op 4 en 5 mei. We zijn een redelijk kleine organisatie, er is een vaste staf van 6 man en dat groeit dan in het evenementenseizoen. Daarvan is de helft ook bezig bij financiën en we hebben de financial controller, die let op elke uitgave en voor alle inkomsten of het klopt en of de begroting accuraat is. We hebben een zakelijk marketeer die het geld moet binnenhalen, en ik als directeur kijk over het totaal heen en vaak word ik gecorrigeerd door mijn andere collega’s.
Geheim van een goed evenement
Allereerst moet een evenement uniek zijn, dus het moet zich onderscheiden van anderen. Je moet een bepaald publiek kunnen aanspreken, vervolgens moet het financieel gezond zijn uiteraard, en je programmering moet natuurlijk interessant zijn. Dus ja, je moet kijken in welk tijdspad je zit qua planning van de evenementen op nationaal niveau.
Hopen op een lekker zonnetje
Een betaald evenement is iets minder weersgevoelig, want dan hebben mensen een kaartje gekocht dus dan komen ze toch. Alleen geven ze dan hun geld anders uit op locatie. Als je een gratis festival hebt dan ben je zeer weersafhankelijk, dus dan moet je zorgen dat je een vast kernpubliek hebt. Echte diehards die toch komen, maar die geven ook minder uit. Dus moet je de programmering proberen zo te maken dat mensen ook met slecht weer komen. Maar het kan toch gauw bij Parkpop 80.000 mensen schelen als het weer heel slecht is. Je schat je risico’s in, maar dat betekend dat je in elk geval van tevoren weet welk risico je neemt en uiteindelijk, ja, als het heel erg tegenvalt, dan neem je je verlies.
[quote]“Het kan bij Parkpop toch gauw 80.000 mensen schelen als het weer heel slecht is”[/quote]
Werken bij Parkpop
Het is wel van belang dat diegene die erin stapt ook goed gevoel heeft voor het product waarvoor je staat maar het gaat ook over cijfers. De trots moet komen uit de cijfers, maar de persoon moet wel degelijk passen binnen je team. En vooral als je een kleine organisatie bent, dan hebben wij iemand nodig die assertief is, opstaat en handelt en ook mij corrigeert.
De BTW is een belasting die qua hoeveelheid wijzigingen en rechtspraak naar ik inschat op kop loopt. Meer dan andere belastingsoorten in Nederland wordt de wet- en regelgeving beïnvloed en gevormd door wetgeving en rechtspraak vanuit Europa. BTW-specialisten worden elke week weer geconfronteerd met nieuwe rechtspraak van het Hof van Justitie EU, die invloed kan hebben op een specifieke zaak. In dat verband zijn er permanent wijzigingen en aanvullingen en betreft onderstaande slechts een greep uit een aantal relevante wijzigingen.
Per 1 januari 2015 zijn in de Nederlandse wetgeving diverse zaken aangepast, waarvan onderstaand een aantal relevante aspecten worden weergegeven.
Behandeling eeuwigdurende zakelijke rechten
Zo is de regeling voor de waardering van eeuwigdurende zakelijke rechten aangepast Bij de vestiging/levering van zakelijke rechten op onroerende zaken doet zich een waarderingskwestie voor. Bij dergelijke situaties dient voor de BTW namelijk te worden beoordeeld of dat sprake is van een levering van een goed of levering van een dienst. De kwalificatie hangt af van de hoogte van de vergoeding die wordt betaald. Dat kan zowel ineens als en/of door middel van een periodieke canon. De wetgever heeft bepaald welke rekensystematiek voor de BTW dient te worden gehanteerd bij een periodieke canon. Voor zakelijke rechten met een onbepaalde looptijd (de zogenoemde eeuwigdurende zakelijke rechten) heeft de wetgever met ingang van 2015 (bij wijze van fictie) bepaald, dat wordt aangesloten bij de waarde in het economische verkeer van de zaak waarop het recht betrekking heeft. Daardoor zal bij dergelijke rechten eerder sprake zijn van een kwalificatie als levering en dientengevolge belast met BTW, bij vestiging op een nieuw goed of op een bouwterrein. Er geldt overgangsrecht voor overeenkomsten van voor 1 juli 2015 bij uitvoering voor 1 januari 2017.
Overheid en nieuwe vormen van parkeren
Overheden, zoals gemeenten, werden al als BTW-ondernemer aangemerkt voor het zogenoemde slagboom parkeren dat stond tegenover de situatie van parkeren op de openbare weg. Omdat in de praktijk blijkt dat er nieuwe tendensen zijn op dit vlak is de regeling aangepast. De overheid wordt met ingang van 2015 nu ook als BTW-ondernemer aangemerkt in situaties, waarbij op een andere wijze dan via een slagboom de betaling wordt gewaarborgd. Dit doet zich bijvoorbeeld onder meer voor als gebruik wordt gemaakt van een camera-registratie.
Elektronische diensten aan particulieren in ander EU-land
Op 1 januari 2015 zijn de regels voor telecommunicatie-, omroep- en elektronische diensten (digitale diensten) gewijzigd bij het leveren van dergelijke diensten aan natuurlijke personen en niet-zakelijke afnemers (de zogenoemde B2C-diensten) gevestigd in een andere EU-lidstaat dan de lidstaat waarin de dienstverrichter is gevestigd. Voorheen gold dat dergelijke B2C-diensten werden behandeld als diensten die zijn verricht waar de dienstverrichter is gevestigd, ongeacht waar binnen de EU de afnemer zich bevindt. Vanaf 1 januari 2015 worden deze diensten belast in de lidstaat waar de afnemer van de dienst is gevestigd of zijn gebruikelijke woonplaats heeft. De verrichters van dergelijke diensten zullen daarom vanaf 1-1-2015 moeten vaststellen waar hun afnemers gevestigd zijn of hun gebruikelijke woonplaats hebben, en zullen in dat land BTW in rekening moeten brengen tegen het daar geldende tarief Om te voorkomen dat ondernemers zich in elke EU-lidstaat waar zij digitale diensten leveren moeten registreren, is vanaf 1 januari 2015 de MOSS (Mini One Stop Shop) -regeling ingevoerd. Wordt geen gebruik gemaakt van deze regeling dan moet de dienstverlener zich in alle lidstaten van de klanten registreren, aangifte doen en BTW betalen.
Aanstaande wijzigingen op gebied van sport
Naast voorgaande reeds ingegane wijzigingen bestaat de verwachting dat dit jaar ook de vrijstelling voor sport(verenigingen) zal worden aangepast. Een arrest van het Hof van Justitie EU uit 2013 (Bridport and West Dorset Golf Club) kan daarbij ook voor onze nationale situatie verstrekkende gevolgen gaan krijgen. Uit dit arrest blijkt dat er bij instellingen zonder winstoogmerk voor wat betreft de vrijstelling geen onderscheid geldt tussen leden en niet-leden en dat ze dus voor de btw over één kam worden geschoren. Het Hof lijkt dermate resoluut in toepassing van de vrijstelling, dat ook een instelling zonder winstoogmerk en zonder leden onder de vrijstelling zal vallen, zoals bij beheer- en exploitatiestichtingen. Naar aanleiding van dit arrest is het ministerie van Financiën zich al geruime tijd aan het beraden over een gewijzigde invulling van de vrijstelling voor sportverenigingen en toepassing van het verlaagde tarief bij sport. De staatssecretaris heeft in antwoord op Kamervragen onder meer aangegeven dat de juridische, financiële, organisatorische, administratieve en uitvoeringsgevolgen van wijzigingen aar aanleiding van de rechtspraak worden onderzocht. De ambtelijke rapportage zou nog niet zou zijn opgeleverd aan de staatssecretaris van Financiën. Dit zou eigenlijk eind januari 2015 gebeuren, maar die planning zou niet zijn gehaald. Hoe de wijzigingen ook gaan uitpakken, niet-winstbeogende instellingen, zoals sportverenigingen, beheerstichtingen en gemeenten, zullen naar verwachting uiteindelijk met ingrijpende wijzigingen worden geconfronteerd. Wel is de verwachting dat er overgangsrecht komt voor bestaande situaties. In dat verband kan het nog het overwegen waard zijn om vanwege BTW-aspecten eerder in beweging te komen.
Wat is er op 1 januari 2020 veranderd?
Voorspellen is niet mijn ding. De grote vraag daarbij is met name of dat het huidige systeem zich verder heeft ontwikkeld, of dat er een systeemwijziging in Nederland en/of Europa zal komen inzake de BTW. Zo gaan her en der wel eens geluiden op om over te gaan naar één uniform BTW-tarief of om een verleggingsregeling in de handelsketen te creëren, waardoor uiteindelijk slechts de ‘consument’ de BTW betaald. Mijn inschatting is dat het systeem niet zal wijzigingen maar dat het bestaande systeem zich verder zal door ontwikkelen. Wel verwacht ik gezien de grote mate van BTW-fraude in Europa dat zich een komende jaren strengere wetgeving en controle zal komen om deze fraude te beteugelen.
Wat gaan de cursisten leren van mijn bijdrage in de opleiding?
Het belangrijkste wat ik cursisten altijd probeer bij te brengen is het systeemdenken in de BTW. Op het moment dat je bij het analyseren van situaties niet het systeem van de BTW hanteert, komen er vaak onjuiste resultaten. Pas je het systeem van de BTW, dat begint bij het bepalen van het ondernemerschap, wel goed toe dan neemt de kans op een juiste analyse en oplossing toe.
Benut uw btw-mogelijkheden en beperk uw risico’s. Deze 2-daagse cursus biedt u kennis en inzicht in het btw-systeem en geeft u concrete aanwijzingen voor het indienen van uw btw-aangifte.
Het 2-daagse programma vindt u op de website van de opleiding BTW voor non-profit instellingen, gemeenten en provincies.
Interview met Arjan Kers, Algemeen Directeur van reisorganisatie Kras.
“Wij zijn een bedrijf dat quick to market moet gaan. Daar kan die controlling een heel belangrijk punt voor spelen, zij hebben het overzicht van wat er “in” en “out” gaat en hoe wij er vandaag voorstaan.”
Kras is onderdeel van TUI Benelux, dus ook van TUI Nederland. Ik ben ook lid van de directie van TUI Nederland in België en eindverantwoordelijk voor het merk en het bedrijf Kras. De financiële afdeling bestaat uit een administratief gedeelte en een controllingsgedeelte. In het administratief gedeelte heb je crediteuren en debiteuren. Er werken 17 personen op deze afdeling, die de rest van het bedrijf ondersteunen.
Veranderlijke markt
Ik denk dat onze business ontzettend fluctueert. We hebben dagelijks veranderingen in de reiswereld, zoals iedereen de afgelopen week heeft gezien. Dat is eigenlijk al sinds jaren. Dus de controllingsafdeling speelt daar een hele grote rol in om ons up-to-date te houden van hoe wij moeten schakelen binnen het bedrijf en heeft ook een hele belangrijke rol naar de rest van de afdeling. Zeker binnen Kras zijn wij een kleine onderneming, die heel snel schakelt en waar we echt toch wel overal bovenop zitten. Ik heb toch wel het gevoel dat de mensen heel snel het business-model van Kras meekrijgen, de controller zeker. Die is toch ook daar dagelijks mee bezig. Hij zit in de nummers en hij weet precies waar wij werken. Dat is een fantastische omgeving om te tonen van wat doet eigenlijk Kras binnen een bedrijf. Dus een centrale positie.
Vroegboekacties
Twee belangrijke dingen. We hebben twee piek periodes in de reiswereld. Eén is de boekingsperiode, dat is eigenlijk in januari-februari. En een vertrekkersperiode, dat is augustus-september. Die vroeg-boekkorting is eigenlijk om een gedeelte van je omzet vroeg binnen te halen, zowel voor de reisorganisatie, alsook naar de leveranten, de leveranciers in dit geval. Waarom de leveranciers? Die hebben ook hun planning staan en die willen ook ongeveer weten wat er binnen gaat komen in de komende maanden, in dit geval voor de zomer. Voor de reisorganisatie is dat precies hetzelfde. Alles wat wij vroeg binnen halen, hebben we al staan en daar kunnen we onze rest van de planning, voor de rest van het jaar, natuurlijk op afspelen. Buiten het af-zekeren en een vliegende start maken voor de rest van het verloop van het jaar, is het natuurlijk heel belangrijk om cash-flow te genereren. Een klant die vroeg boekt, betaalt ook aan en als hij vertrekt heeft hij het hele bedrag betaald. Dat is toch een financiële zekerheid voor een reisorganisatie. Maar ook natuurlijk een fantastisch moment voor de klant om zeker zijn bestemming en zijn hotel in dit geval te kunnen beschermen. Er zijn toch een aantal bestemmingen die de laatste jaren heel erg onder druk staan, waar heel veel vraag was. Nu heeft de klant toch een optie om te zeggen, dat hotel en die bestemming wilde ik heen en dat heeft hij ook vroeg geboekt. Daar zit nog een korting aan vast. Ik denk dat het een hele leuke actie is voor de consument.
Business control in de reisbranche
Aan de ene kant is het heel belangrijk dat we natuurlijk controle hebben over alles wat er in het bedrijf gebeurt en functioneert. Dat gaat niet alleen om nummers, maar het gaat ook om de omgeving. Wij zijn een bedrijf dat quick to market moet gaan. Dat is toch maar een heel sterk punt als jij als reisorganisatie dat er kan invullen. Daar kan die controlling een heel belangrijk punt voor spelen, zij hebben het overzicht van wat er “in” en “out” gaat en hoe wij er vandaag voorstaan. En als ze mij, ook in de directie en de rest van het MT kunnen ondersteunen met deze functie, wat vandaag nog binnen Kras gebeurt, dan zijn wij gewoon een slag verder.
Is u rol ook aan het verschuiven naar Business Partner? Of heeft u de ambitie om zich het komende jaar op deze rol te richten? Dan is deze opleiding precies wat u nodig heeft!
Als je het mij vraagt, dan is organisatiecultuur dé bepalende factor bij kans- en risicomanagement. Je zou ‘cultuur’ kunnen omschrijven als het collectieve gedrag van mensen. Het is de resultante van gedrag dat in het verleden door leidinggevenden is getoond en getolereerd. En als je het over gedrag hebt, dan gaat het ook over mentaliteit.
De al dan niet uitgesproken normen en waarden bepalen wat binnen een organisatie als passend of juist niet gewenst gedrag wordt beschouwd. We zijn dan aanbeland op het gebied van de ethiek. De normen en waarden bepalen de afwegingen die mensen maken bij hun dagelijkse beslissingen. Daarbij wegen ze steeds kansen en risico’s af. En hoe bewuster ze dat doen, des te evenwichtiger ze nadenken over de realisatie van de visie van de organisatie.
Een voorbeeld van zo’n afweging: de relatie met je leveranciers. Ga je mkb-bedrijven en zzp-ers pas na 90 dagen betalen, omdat je het als een kans ziet om je eigen werkkapitaal te versterken? Of zie je dat ook als een bedreiging van je mvo-doelstellingen? Als ‘duurzaamheid’ inhoudt “wat vooral goed is voor mij”, dan heb je het meer over een ego-systeem dan over een eco-systeem.
Een ander voorbeeld: kids marketing. Zie je dat als producent van snoepgoed vooral als een mooie kans om je eigen omzet doelstellingen te halen? Of beschouw je dat ook als een bedreiging, omdat je niet wilt dat jonge kinderen worden blootgesteld aan de verleiding van voedsel dat veel meer suiker en vet bevat dan goed voor hen is?
Kansen en risico’s afwegen – gewoon het erover hebben met elkaar leidt al tot meer bewustwording. Het gaat dan over vragen zoals deze:
Met welke belangen van welke stakeholders houden wij in de praktijk het meeste rekening?
Hebben wij een heldere visie en weet iedereen wat onze kernwaarden daadwerkelijk betekenen?
Zijn onze leidinggevenden ontvankelijk voor onplezierig nieuws en kunnen onze mensen onrealistische veronderstellingen blaamvrij ter discussie stellen?
Is duidelijk wie er verantwoordelijk zijn voor het realiseren van welke doelstellingen en geven die laatste duidelijk aan welke waarde wij voor welke stakeholders willen creëren en behouden?
Is duidelijk voor iedereen in welke mate onze bedrijfsprocessen bijdragen aan de realisatie van onze gekozen doelstellingen?
Denken wij voldoende na over kansen en risico’s die effect kunnen hebben op onze processen en daardoor op de realisatie van onze doelstellingen?
Gaan wij uit van vertrouwen of van controle bij het bepalen van onze kaders en beheersmaatregelen?
Hoe serieus nemen wij de naleving van onze afgesproken kernwaarden en werkstandaarden?
In hoeverre zijn wij in staat om met behulp van onze gekozen indicatoren belangrijke wijzigingen in onze kansrijkheid en risicoblootstelling te signaleren?
Hebben wij voldoende focus op voortdurende verbetering zodat wij onze kansen beter kunnen benutten en onze risico’s beter kunnen beheersen?
Hebben wij oog voor het belang van een goede balans tussen stabiliteit en beweeglijkheid?
Getuigen onze verantwoordingen aan onze stakeholders van actueel inzicht in onze kansrijkheid en de risicoblootstelling?
Allemaal maken we dagelijks talloze afwegingen. Impliciet of meer expliciet wegen we daarbij steeds kansen (met bijbehorende positieve gevolgen) en risico’s (met bijbehorende negatieve gevolgen) af. Wil je zelf het kans- en risicobewustzijn van je eigen team vergroten? Graag nodig ik je uit om dan de bovenstaande vragen regelmatig aan de orde te stellen.
Risicomanagement staat hoog op de agenda bij veel non-profit organisaties. Tijdens deze intensieve opleiding krijgt u binnen 5 dagen alle kennis die noodzakelijk is om risicomanagement optimaal vorm te geven binnen uw organisatie.De opleiding risk management is reeds gevolgd door meer dan 200 financiële professionals werkzaam bij gemeenten, provincies, zorg- en onderwijsinstellingen, woningcorporaties etc.
Of we het leuk vinden of niet, ons gedrag wordt meer beïnvloed door cijfers dan we geneigd zijn toe te geven. Vooral als cijfers eenvoudig en simplistisch zijn. Een 7,4 op het rapport lijkt meer inzicht te geven dan een “goed”. Dezelfde vereenvoudiging treedt op bij het lezen van jaarcijfers. Alle headline berichten gaan over het winstcijfer, wellicht over de ontwikkeling van de omzet, maar dat is nauwelijks het hele verhaal. Ondanks de beperkingen van een enkel getal hebben we als mens meer gevoel van ‘grip’ op simplificerende cijfers dan op begrippen als ‘goed’, ‘voldoende’ of ‘matig’. Het kwantificeren van risico’s heeft ook toegevoegde waarde voor de risk manager. Zo kan het bijvoorbeeld de communicatie verbeteren en managers beter in staat stellen om bewust om te gaan met risico’s.
Een centraal begrip in het Solvency II raamwerk dat nu wordt ingevoerd bij verzekeraars is de SCR, ofwel het kapitaalvereiste. Ook dit is een getal waarop gestuurd kan worden. Sterker nog, de risicomanagement functie krijgt tal van verantwoordelijkheden toegeschoven, waarvoor cijfermatige affiniteit wordt vereist. Dit gaat het beroep van risk manager een stuk uitdagender maken!
Kapitaalvereiste als reflectie van risico’s
Onder Solvency II wordt het kapitaalvereiste niet langer bepaald door de omvang van de premie-omzet maar door de risico’s die de verzekeraar loopt. Daarbij gaat het in beginsel om alle risico’s, en niet alleen om het volume aan premies en voorzieningen. Ook risico’s die samenhangen met beleggingen (marktrisico’s), tegenpartijrisico’s en operationele risico’s zijn hierbij van belang.
Voor de meeste risico’s zijn er duidelijke, soms complexe, rekenregels vastgesteld om de risico’s te kwantificeren. Alleen voor operationele risico’s zijn deze niet nader uitgewerkt. Hiervoor wordt nog teruggevallen op de vroegere omvang als benadering. Door het kwantificeren van risico’s biedt het kapitaalsvereiste een eerste indruk van de risico’s die de verzekeraar loopt. Ook kan van jaar tot jaar worden beoordeeld of de risico’s zijn toegenomen of afgenomen.
Risk management is (ook) kwantitatief
Het risk management systeem van een verzekeraar moet volgens de Solvency II richtlijnen in elk geval de volgende zes gebieden bestrijken: (1) verzekeringsverplichtingen, (2) asset-liability management, (3) beleggingen, (4) liquiditeits- en concentratierisico, (5) herverzekering en (6) operationele risico’s. Vijf van deze zes aandachtsgebieden lenen zich voor kwantitatieve analyses. De risk manager van een verzekeraar zal zich daarom niet langer kunnen beperken tot het beheersen van operationele risico’s, ook de financiële risico’s zullen nadrukkelijk aandacht moeten krijgen.
Zonder risico geen rendement
Risico’s en rendementen zijn twee zijden van dezelfde medaille. Ze kunnen bijna niet zonder elkaar. Dat is ook de reden dat de uiteindelijke besluitvorming omtrent de risicobereidheid op onderdelen veelal “Chefsache” is. Door verschillende opties goed te analyseren en te kwantificeren kan de risk manager de bestuurder ondersteunen in het maken van keuzes waarbij de optimale keuze wordt gemaakt tussen meer en minder risicovolle opties.
Tot slot
Solvency II maakt risico’s kwantitatief. Uiteraard heeft dit zijn beperkingen, maar dat geldt ook voor vele andere cijfers die we erg belangrijk zijn gaan vinden. De vertaling van risico’s in kapitaaleisen geeft het management van een verzekeraar een sterke incentive om risico’s beter te gaan beheersen en bewuste keuzes te maken in welke risico’s de verzekeraar kiest. De risk manager is niet langer alleen de persoon die “pas op !” roept, maar ook een klankbord voor strategische beslissingen. Het werk van de risk manager gaat er in elk geval interessanter op worden!
Door: Ronald van de Langenberg, oprichter en directeur van InAudit B.V.
4-daagse opleiding Risicomanagement voor Verzekeraars
22, 29 september & 6, 13 oktober 2015 | BCN Utrecht
Ronald van de Langenberg is naast oprichter en directeur van InAudit B.V. ook docent van onze opleiding: Risicomanagement voor Verzekeraars.
De moderne financial is net zo communicatief als een marketeer. Of het nu gaat om een Controller, Risk Manager of Auditor, in het huidige tijdsbeeld wordt van hen verwacht dat ze sturing geven aan de organisatie. Best lastig als je dit moet doen vanuit een adviserende rol. Dat legt extra nadruk op vaardigheden als inlevingsvermogen, overtuigingskracht en organisatiesensitiviteit. Als business partner houd je het overzicht, leg je verbindingen en help je de organisatie stappen vooruit.
Ontwikkeling finance functie
Aan het woord is Paul van Vliet, partner bij Bridgewell. Bridgewell bemiddelt financiële professionals in specialistische, management en directieposities, vast en interim. ´Die specialisatie geeft mij een goed beeld van de ontwikkelingen in de markt. Zo zag je dat na het uitbreken van de crisis de nadruk binnen de financiële functie primair lag op het beheersen van risico´s. De focus van bedrijven was naar binnen gericht. Dat leidde tot een enorme vraag naar technische fiancials (reporting, IFRS), (Operational) Risk Managers, Internal Controllers en Auditors. Beheersing en kostenreductie was over het algemeen belangrijker dan innovatie.
Je ziet nu de vraag kantelen. Organisaties hebben hun interne processen op orde en richten hun blik weer naar buiten. Daar hoort een ander type financial bij. Business partners die proactief naar voren meekijken. Op basis van scenario-analyses richting kunnen geven aan de ontwikkelingsrichting. Bedrijfsonderdelen prikkelen en het management helpen veranderingen te realiseren. Inhoudelijk verandert er weinig aan de technische bagage van een financial, het is met name dat men qua vaardigheden uit een ander vaatje moet tappen.´
Three Lines of defense
Wij verwachten dat organisaties het three lines of defense model zullen handhaven´, vervolgt Paul. ´Maar voor zowel Controllers (1st line), Risk Managers (2nd line) als Auditors (3rd line) geldt dat de blik naar voren is gericht. Hoe kunnen we onze organisatie nog beter en concurrerender maken. Om hier een impuls aan te geven zie je ook steeds vaker dat organisaties fiancials recruteren die ervaring hebben met de core business. Dus Ahold werft Auditors die nu binnen het logistieke onderdeel van het bedrijf werken. Philips zoekt Controllers die sales ervaring hebben. Maar ook wordt aan bestaande financials gevraagd eens een paar jaar ervaring op te doen in een andere rol. De functie wordt breder en sturender en dat vraagt om professionals die er ook zo in staan.
Carriéreperspectief
Wil je het maximale uit je loopbaan halen dan moet je daar tijdig werk van maken. Het belangrijkste daarbij is dat je nadenkt over wat je belangrijk vindt: niet alleen in een functie, maar ook qua bedrijfscultuur, waar je in de toekomst naar toe wilt, vanuit een reëel beeld op de eigen competenties. Vanuit onze adviesrol helpen wij kandidaten bij dit bewustwordingsproces, zodat de juiste keuzes worden gemaakt ten aanzien van opleiding, promotie of de overstap naar een nieuwe werkgever.’
Ze zijn voortrekkers binnen de organisatie, ze analyseren en adviseren het management. Er wordt nogal wat gevraagd van de nieuwe business controllers. Maar de praktijk is weerbarstig. Er zijn nogal wat obstakels, zegt André de Waal, associate professor High Performance Organizations aan de Maastricht School of Management en academic director van het HPO Center.
,,De crisis heeft ervoor gezorgd dat de financials weer terug hun hok moesten om ervoor te zorgen dat de financiële informatiestromen weer betrouwbaar worden’’, aldus de Waal. Door de recessie gaat ook veel aandacht naar kostenreductie en niet naar kwaliteitsverhoging. Een ander obstakel waardoor de nieuwe financiële functies niet helemaal uit de verf komen, vormen volgen hem de opleidingen, die vooral technici voortbrengen. ,,En maar weinig communicatoren die een dialoog kunnen voeren met het lijnmanagement.”
Maar ondanks alle obstakels zijn de business controllers ‘nieuwe stijl’ van groot belang voor hedenhaagse organisaties. In het artikel ‘Controller, kom uit je schulp’ (Tijdschrift De Controller) schrijft De Waal samen met Eelco Bilstra en Jelle Kleijn de nieuwe profielschets van de ‘Financial 3.0’. Er wordt nogal wat verwacht van nieuwe controller. ,,De Financial 3.0 is iemand waar de business niet omheen kan en wil gaan, en die daarmee als een gelijkwaardige partner in het management wordt gezien’’, aldus de auteurs. Om deze voortrekkersrol te nemen zijn goede communicatieve vaardigheden uiteraard noodzakelijk.
De Waal beschrijft hoe zijn ideale financiële afdeling eruit ziet: ,,Een zelfserviceloket voor lijnmanagement, die zelf veel routinematige financiële diensten kan afnemen via een business intelligence schil, terwijl ze voor meer complexere zaken bij de experts van de financiële functie terecht kunnen. Lijnmanagement zit dus in the driver seat en bepaalt zelf wanneer ze wat nodig heeft, de FF dringt niets meer op.
Interview met Martijn Willems, Corporate Controller MN
