Sophie Dirven

Controller 2.0 : de nieuwe controller!

Dirk Swagerman, januari 2014

Waar hebben we het over? De traditionele controller is een omhooggeklommen boekhouder. Daar is in wezen niets mis mee. Kan goed denken in journaalposten en weet hoe het grootboek in elkaar zit. Deze controller wordt altijd gezien als een hardwerkende loyale – administratieve – medewerker. Generaties lang is er op dit type werknemers in bedrijven gesteund. Dat was ook de tijd waarin wij uit de boeken van Starreveld ons nog verdiepten in de typologie van de toepassingen van de bestuurlijke informatieverzorging van de agrarische bedrijven.

Door de voortgang van de technologie denken wij over zaken anders. De eerder genoemde denkwijze van de typologie van de toepassingen is nog steeds actueel, maar het gaat steeds minder om agrarische bedrijven en steeds meer om type organisatie waar de zakelijke dienstverlening een belangrijke rol speelt.

Al deze ontwikkelingen stellen andere en daarom nieuwe eisen aan de controller. Dit is dan controller 2.0. De controller 1.0 bestaat nog steeds een heeft een hoop goede kwaliteiten in zich. De nieuwe controller is een ander type persoonlijkheid.

Wat is nu de nieuwe controller waar behoefte aan is? Dit is de pro-actieve meedenkende business partner die functioneert als gewaardeerd lid van het management team. Van uit zijn financieel-economische kennis levert de controller een ter zake doende bijdrage aan de bedrijfsbesturing. Vandaar dat de controller niet alleen kennis moet hebben over de financiële aspecten, maar ook inzicht in het primaire proces van de onderneming: waar wordt de winst gemaakt. Dicht bij de core-business is zodoende belangrijk. Hij of zij moet weten wat op de werkvloer omgaat. Daarom moet de controller weg van het hoofdkantoor en deel uitmaken van de operaties. Immers bedrijven stoten steeds meer niet primaire activiteiten af en focussen zich meer op de activiteiten waar ze goed in zijn en waarmee geld wordt verdiend. Als de controller deel wil blijven uitmaken van het ‘grote spel’ van het ondernemen dan moet hij of zij ook worden gezien als een van hen dus kunnen meedenken en meewerken aan de core-activiteiten.

Hiertoe zal ook opzet van de management rapportages moeten worden veranderd. Het gaat niet meer alleen om de periodieke winst en verlies cijfers, maar over de performance rapportage met de outlook naar de volgende periode. Dit stelt eisen aan de opzet en werking van het informatiesysteem. Het oude systeem gericht op transactierapportage voldoet niet meer. Vandaar dat de nieuwe controller ook de change manager van de financieel-economische processen is. Die processen moeten worden aangepast om te voldoen aan de nieuwe eisen van een lean-organisatie. De controller 2.0 is daarom niet alleen meer het bedrijfseconomisch geweten van de organisatie, maar ook uitgegroeid tot de manager die leiding geeft aan de financiële huishouding in de breedte. Deze nieuwe uitdaging stelt hoge eisen aan de persoonskenmerken. Opleiding, scholing en management development moeten hierbij een belangrijke rol spelen. Uitdagingen zijn er in de komende tijd ten overvloede om het mooie vak van controlling door de veranderende tijden op een hoger niveau te tillen.

Slim maar niet handig

Toin Jansen, Januari 2014

Het vergaren van kennis kan zeer nuttig zijn. We besteden hier het overgrote deel van het eerste kwart van ons leven aan. Maar in de praktijk is kennis nutteloos, indien je het niet in staat bent het toe te passen. Het verliest dan zijn toegevoegde waarde.

Het gekke is dat je, kersvers van een jarenlange opleiding, vaak direct weer aan het gaat verder gaat met het vergaren van kennis. Vele startende werknemers worden door cursussen gejaagd die hen voorziet van vaak specialistische kennis, die nodig geacht wordt voor het goed uitvoeren van hun functie. Maar vijf tot tiental jaren later, zullen dezelfde werknemers merken, dat het gebrek aan kennis niet de belangrijkste reden is dat je carrière evolueert naar een loopbaan. Over het algemeen is de praktijk niet zo complex, tenzij je bij TNO moet werken aan koude kernfusie. De principes en modellen die bijvoorbeeld in de dagelijkse praktijk van een controller gebruikt worden, zijn soms griezelig simpel. Waarom? Omdat gestructureerde en betrouwbare informatie voor complexere concepten vaak ontbreekt. Maar ook omdat het management een sterke behoefte heeft aan een simpel beeld van de al dan niet complexe werkelijkheid.

Nee, waar je eerder op vast zult lopen is op je (sociale)vaardigheden. De wijze waarop je anderen kunt beïnvloeden en kunt overtuigen. Je presentatievaardigheden. De manier waarop je jouw werk organiseert en werkzaamheden op een efficiënte en effectieve manier afrondt. Niet voor niets praat geen enkele HR functionaris tegenwoordig meer over IQ, maar over EQ. Emotionele Intelligentie wordt als een belangrijkere voorspeller voor succes in de praktijk gezien als IQ.

Superslim zijn is in veel gevallen niet eens een voordeel in de praktijk. Veel bazen houden niet van mensen die slimmer zijn dan zijzelf. En idem dito voor collega´s. Maar je hebt ook niets aan slimheid, als je geen vaardigheden om er iets nuttigs mee te doen. Als je niet in staat bent om het te delen met anderen. Als je erdoor een afstand creëert tussen jou en jouw collega´s.

Zorg er daarom voor dat je vanaf het moment dat je voor het eerst betaald een voet binnen een bedrijf zet, gaat werken aan het ontwikkelen van je (sociale) vaardigheden. Claim een toegangskaartje voor die cursus ´beïnvloeden´; zorg dat je naar die ´overtuigend presenteren´ cursus mag gaan. Volg die cursus ´persoonlijke effectiviteit´. De cursussen alleen zijn niet de oplossing, maar vormen wel de bouwstenen voor het omzetten van slimheid in handigheid. Want slim zijn is handig, maar het is beter om slim en handig te zijn.

Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2020