Artikel door Dirk Swagerman | Groningen, maart 2014
Controllers moeten over competenties beschikken, dat is duidelijk. Als eerste gaat het om de technische competenties. Hij (meerderheid) of zij (minderheid) moet bij uitstek de deskundige zijn die weet hoe de financiële functie in elkaar steekt. Ingewikkelde journaalposten mogen dan geen onbekende zijn. Doorgaans is de technische competentie van de controller wel op orde. Er zijn momenteel legio kortdurende, vaktechnische opleidingen en de voortgezette academische en beroepsopleidingen zoals Hofam, OU, EMFC, die zorgen voor de technische competenties.
Handhaver van de financiële moraliteit
Verder is het een must dat de controller moet beschikken over de soft skills. De controller is enerzijds in een organisatie de business controller, vandaar de technische competenties, en anderzijds de handhaver van de financiële moraliteit. Voor die laatste hoedanigheid moet de controller in samenspel met andere functionarissen met argumenten omkleed steun zien te verwerven. Dat is niet zo eenvoudig. Het kan doorgaans over lastige onderwerpen gaan, zoals financiële ethiek en moraliteit. De controller zit in een hybride positie. De noodzakelijk aanwezige soft skills en de sociale vaardigheden geven de doorslag voor het succesvol functioneren van de controller.
Strategische vaardigheden een must?
Het moge duidelijk zijn dat de technische competenties en sociale vaardigheden een must zijn voor de controller. Daarnaast komt steeds meer de vraag op of de controller ook over strategische vaardigheden moet beschikken. Het gaat in dit verband niet over de ‘handigheidjes’ die nodig kunnen zijn in het sociaal proces, maar om inzicht in strategische vraagstukken. Dit vraagt dan om een nieuwe dimensie van de controller, namelijk het kunnen aanwenden van strategische vaardigheden.
Wat wordt hier nu onder verstaan? Het gaat erom dat de controller signaleert of de onderwerpen in zijn of haar contacten met de managers een strategische impact zullen hebben. Deze onderwerpen stijgen dus uit boven de operationele gang van zaken waar de controller dagelijks bij betrokken is. Hoe leert de controller nu om het gevoel te krijgen dat een onderwerp strategisch van aard is. In ieder geval betreft dit lang termijn activiteiten en activiteiten die betrekking hebben op het wezen van de organisatie. Daarnaast moet de controller in kunnen schatten of het betreffende onderwerp een strategische impact heeft. Dit zijn zaken die doorgaans niet op een (beroeps)- opleiding kunnen worden geleerd. Het gaat om ervaring in de praktijk opdoen en al lerend met onderwerpen van strategische impact om weten te gaan.
Meer toegevoegde waarde
De controller krijgt meer toegevoegde waarde in de functie als er ook aandacht zal zijn voor die strategische vraagstukken. In de traditionele rol van controller als business partner bleven deze onderwerpen doorgaans nog buiten beschouwing. Door deze er nu aan toe te voegen wordt het domein van de controller verbreed. Deze verbreding is reeds een lang gekoesterde wens van controllers om hun functioneren meer impact en zichtbaarheid te geven. Daarom moeten die strategische voelhoorns worden ontwikkeld. Dit kan geschieden om de jonge high potential controller te laten participeren in het management development programma. Door ervaring in de lijn en staf te verkrijgen; stap-voor-stap op weg naar de uiteindelijke top controllersfunctie. In dat programma leert de controller ook inzicht te krijgen in wat management behelst en komt dan weg van een staf-achtige gedrag. Uiteindelijk gaat het bij een business controller om management problemen van de schouders van het management af te halen. Hierin zit juist de toegevoegde waarde van de controller.
