Interview met Gerard van Berlo, lid Raad van Bestuur van het Máxima Medisch Centrum.
Een controller moet weten wat voor business wij doen, hoe wij het georganiseerd hebben en ook hoe de bedrijfstak, hoe de branche georganiseerd is. Alleen in die gevallen denk ik dat een controller voldoende kan bijdragen aan het strategisch management en het strategisch beleid van de organisatie.
[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=fTOQsJKhLmo” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>” width=”560″ height=”315″]
Bijdrage aan het strategisch management van de organisatie
Binnen Maxima Medisch Centrum zie ik de controller functie op twee niveaus in de organisatie, direct gelinkt aan de Raad van Bestuur en direct gelinkt aan het zorgmanagement of het management op het tweede echelon. De Raad van Bestuur, dat spreekt denk ik voor zich, dan gaat het over concern control en als het gaat om de financiële ondersteuning van het management, dan hangen ze aan het management op het tweede echelon. Ik denk niet dat het anders kan. Op concern niveau is de controller wat anders ingericht en ook van een andere inhoud dan op management niveau. Op concern niveau gaat het echt om de grote lijnen en als het gaat om de ondersteuning van het zorgmanagement, dan hebben we het over veel kleinere en hele andere eenheden met een veel specifiekere opdracht en taakstelling en vereist de control ook een veel meer specifieke kennis van de controller.
Bijdrage aan het strategische management van de organisatie wordt gerealiseerd door kennis te hebben van wat voor type bedrijf dit is. Een controller moet weten wat voor business wij doen, hoe wij het georganiseerd hebben en ook hoe de bedrijfstak, hoe de branche georganiseerd is. Alleen in die gevallen denk ik dat een controller voldoende kan bijdragen aan het strategisch management en het strategisch beleid van de organisatie.
Veranderingen in de zorg gaan razendsnel
Actief kennis delen is van wezenlijk belang, omdat er in de sector vreselijk veel aan het veranderen is. In de 20 jaar die ik nu zelf in de ziekenhuiszorg actief ben heb ik de veranderingen nog nooit zo snel elkaar zien opvolgen dan de laatste jaren. Dat in combinatie met het feit dat het een hele complexe sector is met ook complexe regelgeving vereist dat de controllers met elkaar in gesprek zijn, met elkaar in gesprek blijven om aangesloten te blijven op alle laatste ontwikkelingen en vooral ook om die te duiden naar wat het betekent voor de organisatie.
Achter de cijfers kijken
De kern van een goede controller is volgens mij de controller die achter de cijfers kan kijken, die de cijfers snapt en die het goed kan interpreteren. Waar ik zelf altijd heel veel aan heb is een controller die mij kan vertellen wat het betekent. Ik zie het zo, de controller is niet degene die aan het stuur zit, de manager zit aan het stuur, maar de controller zit ernaast en geeft aanwijzingen.
Een goede controller slaagt erin om op dat punt zijn positie te nemen en dat is een controller die niet bang is om die positie te nemen, dus die de manager ook durft tegen te spreken als het nodig is, die ook durft te adviseren en niet als een gedwee schaap achter de manager aan loopt, maar ook heel goed weet waar hij het over heeft.
Opleiding Controller in de Zorg
Bent u (toekomstig) controller in de zorg? En is uw streven om als finance professional een proactieve rol te vervullen binnen uw organisatie om kwalitatieve en betaalbare zorg te realiseren? Bekijk dan de 5-daagse opleiding Controller in de Zorg.
