Strategisch Leiderschap voor Financials

Leiderschap, een vaardigheid waar veel finance professionals dagelijks mee te maken hebben. Maar wat is het verschil tussen strategisch en financieel management in een organisatie, en is er wel een verschil? Wat zijn belangrijke aspecten bij het bepalen van de strategische agenda voor een finance professional, en welke rol moet hij/zij hoofdzakelijk vervullen in het strategieproces? En waarom is het belangrijk om de brug te slaan tussen strategy en finance?

Dit is slechts een kleine greep uit de vele vragen rondom strategisch leiderschap. We hebben daarom Bob de Wit, Professor of Strategic Leadership aan de Nyenrode Business Universiteit en tevens hoofddocent van de opleiding Strategisch leiderschap, gevraagd naar de belangrijkste tips voor finance professionals.

En een financiële professional is als het ware het geweten van een organisatie

Financiële professionals hebben een hele belangrijke rol binnen het strategieproces van de organisatie. Je moet je voorstellen dat het bij strategie gaat het om het bereiken van lange termijn doelen, een punt op de horizon. En daar moeten allerlei beslissingen voor worden genomen, er moeten keuzes worden gemaakt. Maar vaak hangen die keuzes samen met allerlei investeringen die gedaan moeten worden. Een financieel professional moet zowel kunnen terugkijken alsook vooruit kunnen kijken. Het terugkijken betekent dat je kijkt of de budgetten gehaald zijn, de doelen gerealiseerd zijn, of er geen kosten zijn gemaakt die niet nodig zijn geweest. Dus het heeft een bepaalde rol om de stabiliteit in de organisatie en efficiency te realiseren.

In een strategieproces heeft die financiële professional een hele andere rol. De plannen die er zijn voor de toekomst moeten getoetst worden. Eigenlijk is elke actie die het doet voor de toekomst een investering. Je moet het ook zien als investering. En een financiële professional is als het ware het geweten van een organisatie, die moet kijken of de risico’s worden gelopen als de doelen niet gerealiseerd worden en die moet ook afwegingen kunnen maken op basis van een aantal prioriteiten.
Dat betekent dat een financiële professional en de algemeen strateeg of de ondernemer als het ware een tegenwicht moet hebben, een alter ego zijn van de ondernemer of strateeg, of diegene die de toekomst aan het maken zijn. En dat is een hele specifieke rol, en die zorgt er voor dat binnen de verandering die de organisatie maakt, de financiële professional een belangrijke sleutelrol heeft in het realiseren en bewaken van de stabiliteit van de organisatie. Want je mag niet zeg maar het heden compromitteren door de plannen van de toekomst.

Strategisch Leiderschap
Als die rol niet goed wordt ingevuld door een financiële professional dan leidt dat tot dromen, dan ga je geen visie maken, maar een droom maken. En dan ga je te ver weg. En dat is de stabiliteit die een financiële professional moet maken. Dat vereist wel dat een financiële professional begrijpt wat strategie is en daar schort het vaak aan, omdat financiële professionals opgeleid en competent zijn in het begrijpen van het verleden en stabiliteit maar minder zijn opgeleid om te begrijpen waarom je een investering voor de toekomst maakt, wat een strategie is, wat een visie is en daardoor kunnen ze de rol minder goed invullen. En dit programma is er specifiek voor gemaakt om juist die competentie aan te vullen zodat je naast het realiseren van stabiliteit van het heden en het verleden ook stabiliteit geven voor de keuze’s die worden gemaakt voor de toekomst.


Wilt u meer informatie over de opleiding Strategisch Leiderschap voor Financials, bekijk dan de website van Strategisch Leiderschap.


 

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

NAC Breda: “Onze controllers zijn leidend in alles wat we doen”

Door het beleid van de afgelopen jaren is NAC Breda terecht gekomen in categorie 1 van de KNVB. Dat wil zeggen dat ze alle inkomsten die ze hebben, maar ook alle uitgaven die ze doen, moeten verantwoorden bij de KNVB. Wat betekent dit voor de controllers binnen de organisatie? Waar liggen hun verantwoordelijkheden en waarom is juist in deze periode het hebben van een controller zo belangrijk?

Wij interviewden Graeme Rutjes, Technisch Directeur NAC Breda over deze ontwikkelingen.

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=0Ahjd7scVP0″ width=”560″ height=”315″]

 

Transcriptie van het interview

De KNVB heeft 3 categorieën: degene die in categorie 3 zit doet het heel erg goed, categorie 2 is gemiddeld en categorie 1, dan sta je eigenlijk onder surseance. Daar zijn we door het beleid van de afgelopen jaren in terechtgekomen, omdat we te veel geld uitgaven ten opzichte van de inkomsten. Nu moeten we alle inkomsten die we hebben verantwoorden, maar ook alle uitgaven. Alles wat we doen, alle bedragen hoger dan €50.000 moeten we bij de KNVB neerleggen en goedkeuring vragen of we dat mogen uitgeven. We hebben een aantal stringente regels waar we ons strikt aan dienen te houden.

We hebben zelf 2 controllers, ik ben dolblij met die mannen want omdat we in categorie 1 zitten, moeten zij leidend zijn in alles wat we doen. Elke uitgave die we zouden willen doen leggen we bij Edgar Mol en Jeffrey van Bergen, onze controllers, neer. Die 2 mannen gaan erover en die zitten op dat geld te letten. Ik denk dat heel veel voetbalbedrijven misschien beter wat geld kunnen investeren in een controller dan in een extra verdediger of spits of doelpaal. Je moet snappen dat je emotie verkoopt, dat is de grondbasis en daarnaast moet je verstand van financiële en fiscale zaken hebben en alles wat erbij komt.

We zijn een voetbalbedrijf, dus het draait hoofdzakelijk om het voetbal. Ook in de uitstraling naar buiten, maar tegelijkertijd, voetbal is vele malen meer dan die 90 minuten om de twee weken die we thuis spelen. De naam NAC moet je vermarkten, de spelers moet je vermarkten, maar ook de ticketing, de commercie, de sponsor sheets, de skyboxen. Aan alles zit een bepaalde geldelijke som en die marktwaarde moet je zien binnen te halen. Dat doen we met alle afdelingen. De afdeling commercie is belangrijk voor ons, maar ook bijvoorbeeld de afdeling pers. Hoe zetten we het in de markt, alles wat we doen wordt uitvergroot, vandaar de samenwerking met alle afdelingen.

We staan met de rug tegen de muur, we kunnen maar één kant op en dat is vooruit. Wat we nu doen is zorgen dat er financieel een goede basis is, dat we geld overhouden, dat we ook operationeel een plus draaien en dat we uiteindelijk uit de negatieve cijfers komen. Dan proberen in de toekomst meer geld te investeren in de jeugd, jeugd uit Brabant, jeugd uit Breda. Het leukste is natuurlijk als je, ook voor je supporters, heel veel jongens uit Breda hebt en je een goede jeugdopleiding hebt, dat zie ik wel zitten. De toekomst in die zin is niet voor vandaag of morgen, dat is voor de wat langere termijn: proberen zoveel mogelijk Nederlandse jongens in de ploeg te krijgen.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Kees Lepelaars, FC Eindhoven: “Werken met strak opgestelde budgetten”

De transferperiode binnen het voetballand kent hectische momenten, ook budgettair gezien. Nu deze periode achter de rug is blikten wij terug met Kees Lepelaars, Operationeel Manager FC Eindhoven.

Bekijk het interview

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=T9_ouSnvLXs” width=”560″ height=”315″]

Transcriptie van het interview

Ik ben sinds drie seizoenen operationeel manager van FC Eindhoven. Behalve de sportieve gang van zaken, ben ik verantwoordelijk voor alle dagelijkse bedrijfsprocessen binnen deze Betaald Voetbal Organisatie (BVO). FC Eindhoven heeft natuurlijk een jaar of zeven, acht geleden een hele roerige periode achter de rug waarin de KNVB met name het bestaansrecht van de club in vragen stelde. Op dat moment zijn eigenlijk de blauw-witten als een soort feniks herrezen uit de as en vanuit het nulpunt met een minimaal budget zijn op dat moment de nodige stappen mogelijk gemaakt. Maar we kunnen wel merken dat FC Eindhoven, een beetje tegen de tendens in bij het betaald voetbal, stapje voor stapje en met name budgettair groeit daar waar veel andere clubs stapjes terug moeten zetten.

FC Eindhoven is ingedeeld in categorie 2 bij de KNVB. Dat betekent in ieder geval dat we nog lang niet zijn daar waar we moeten komen, dus we hebben nog een bepaalde weg te gaan. Het betekent dat we dagelijks kritisch moeten kijken naar de uitgaven die we doen en we heel erg creatief moeten zijn in het verwerven van nieuwe inkomsten. Binnen deze club zijn budgetten absoluut leidend. Dat betekent dagelijks monitoren en creatief zijn in hoe we de uitgaven kunnen verlagen en de inkomsten kunnen verhogen.

De transferperiode binnen het voetballand kent natuurlijk twee hectische momenten. Voornamelijk vaak de maand augustus en de maand januari. Daarbuiten zijn er transfers bijna niet mogelijk, of in ieder geval niet mogelijk. FC Eindhoven heeft zijn zaakjes en zijn huiswerk goed voor elkaar. Dat betekent dat je in het voorproces heel veel aan scouting doet, aan overleg pleegt intern. Met je technische staf, maar ook met makelaars in het voetbalwereldje. Afgelopen seizoen heeft in ieder geval geleerd dat wij onze zaakjes redelijk goed voor elkaar hebben. Dat betekent dat we ons huiswerk vrij snel gedaan hadden, een min of meer complete selectie hebben samengesteld waardoor we gericht konden werken naar de competitiestart. En dat geeft ook een stukje meer rust in de organisatie.

FC Eindhoven werkt, zoals ik al aangegeven heb, met strak opgesteld budgetten die vooraf ook bekend gemaakt zijn. Dat betekent dat ik ook verantwoordelijk ben voor het monitoren en met name ook het bewaken van deze budgetten. Zodat we aan het einde van het seizoen, of lopende het seizoen, niet voor verrassingen komen te staan. Dat we netjes alle verplichtingen en afspraken die we gemaakt hebben ook kunnen nakomen. Daar slagen we gelukkig al twee jaar heel goed in. En als we dat dagelijks blijven doen, dan ziet de toekomst van FC Eindhoven er nog rooskleuriger uit. FC Eindhoven kent een hele kleine en smalle arbeidsorganisatie die naast een aantal fulltimers ook bestaat uit parttimers en een enorm bataljon aan medewerkers, vrijwillige medewerkers. Dat betekent dat de lijntjes en de communicatie intern enorm kort zijn. In communicatie moeten we goed zijn, want op die manier gaan we eigenlijk met z’n allen vanuit een gezamenlijk familiegevoel de schouders onder de club zetten zodat we inderdaad de beoogde stapjes vooruit kunnen blijven zetten.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Het spanningsveld van de riskmanager

Interview met René van Beekum door Jan Aikens (Findinet)

Binnen organisaties groeit het besef dat meer aandacht besteed moet worden aan risicomanagement. Dat geldt voor commerciële bedrijven, non-profit organisaties en overheden.  Alleen ontbreekt vaak de kennis om de risico’s te identificeren en te analyseren, laat staan die te beheersen. “Daarvoor is in de eerste plaats noodzakelijk dat anders dan nu vaak het geval is aangekeken wordt tegen het fenomeen risk management”, zegt René van Beekum. “Het belang van goed risicomanagement wordt breed erkent, maar aan de manier waarop  dat binnen een organisatie geïmplementeerd wordt, schort dikwijls nog het nodige.”

Van Beekum heeft recht van spreken. Hij stond aan de wieg van de inbedding van risk management bij DSM en deed op dat gebied ook ervaring op in de wereld van woningcorporaties. Daarnaast doceert hij aan de Universiteiten van Maastricht en Tilburg. “Bij DSM bijvoorbeeld moest de riskmanager aanvankelijk rapporteren aan de financieel directeur. Die lijn zie je bij veel bedrijven, maar risicomanagement is veel meer dan het ordenen van cijfers of het analyseren van financiële risico’s en moet daarom uit de financiële hoek getrokken worden. Als riskmanager ben je niet het verlengde van de accountant of de controller. Een organisatie loopt risico’s op veel meer terreinen.”

Bij overheidslichamen is dat anders georganiseerd, maar ook daar geldt dat risk management te beperkt wordt bezien. “Daar valt mij op dat het teveel compliance gericht is. Het voldoen aan de regels is echter nog geen garantie dat je als organisatie de risico’s onder controle hebt.”

Succesvol een traject opzetten

Hoe moet je dan wel succesvol een traject opzetten? “Door het ontwikkelen en implementeren van standaard processen.”Een kort antwoord van Van Beekum, maar daar blijkt een hele wereld achter schuil te gaan. “Tijdens mijn cursussen laat ik zien hoe belangrijk standaardisatie is, maar ook dat processen flexibel moeten zijn. Op het eerste gezicht lijkt dat in tegenspraak met elkaar te zijn, maar alle deelnemers herkennen de praktijk dat elke afdeling in een bedrijf of andere organisatie van mening is uniek te zijn en als het ware een ‘eigen risicobeoordeling’ verdient. Natuurlijk hebben afdelingen inderdaad een eigen taakopdracht, worden zij gehouden aan het behalen van bepaalde targets en zullen zij het argument hanteren dat zij niet meer afgerekend kunnen worden op hun resultaat als zij door standaard processen voor de voeten worden gelopen. Maar daar staat tegenover dat vooral in grotere organisaties de processen zo complex zijn dat je die niet per afdeling kunt managen. Het ligt voor de hand dat het niet efficiënt is om elke keer het wiel te moeten uitvinden, maar ook zijn de risico’s waar een volledige organisatie aan bloot staat méér dan de optelsom van de risico’s per afdeling en ook van een andere orde. De riskmanager zal moeten opereren binnen dat spanningsveld. Hij zal de autonomie van de afdelingen zoveel mogelijk moeten respecteren zonder de standaarden van zijn processen geweld aan te doen.”

Dat vraagt het nodige van alle medewerkers binnen een organisatie. “Dat is zonder meer waar. Zeg maar dat daarvoor een cultuuromslag nodig is, maar die is echt nodig. Ikzelf toon die noodzaak graag aan door managers uit te dagen door ze te laten denken vanuit wat ik ‘inherent risk’ noem.” Dat vraagt om een nadere uitleg.

“Daarmee vraag ik om in kaart te brengen wat het bruto risico zou zijn. Kijk, elke organisatie heeft op ad hoc basis de nodige controls ingebouwd om risico’s op te vangen. Er zijn budgetten, procedures, verzekeringen. Maar hoe moeten de risico’s beoordeeld worden als die er niet zouden zijn? Het blijkt heel moeilijk te zijn vanuit dat uitgangspunt te redeneren. Toch is dat nodig, al is het alleen om duidelijk te maken dat met de genomen incidentele maatregelen het risico niet tot nihil is gereduceerd. En vaak hebben managers dat niet reële beeld wel, al komt dat niet spontaan ”

Redeneren vanuit strategische risico’s

René van Beekum ziet in de praktijk dat teveel gekeken wordt naar incidenten die zich kunnen voordoen of hebben voorgedaan. “Beter is het om vanuit strategische risico’s te redeneren en daarbij de hele bedrijfsvoering te betrekken. Wat kan er allemaal gebeuren, welke aansprakelijkheden lopen we. Er zijn ‘tools’ voor nodig  om in beeld te brengen welke risico’s nog wel aanvaardbaar zijn en welke niet. Gereedschappen en procedures die voor alle segmenten binnen de organisatie toegepast kunnen worden. Wat heb je aan de goedkeurende verklaring van de accountant als in de balans de derivaten van een woningcorporatie niet zijn meegenomen en de accountant die vervolgens buiten scope plaatst?”


Om resultaten te realiseren met risicomanagement is gedragsverandering essentieel. Daarom gaat René van Beekum in zijn praktijksessie tijdens de opleiding Risicomanagement hier verder op in. Hierbij staat het inzicht krijgen in het gedrag van mensen centraal.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Het toenemende belang van project control

Interview met Rob Schapink, zelfstandig adviseur en docent aan de Erasmus School of Accounting & Assurance | Door Jan Aikens, redacteur Findinet

Werkzaamheden worden steeds meer uitgevoerd in de vorm van projecten en daardoor wordt de bijbehorende control belangrijker.

“Van functionarissen wordt verwacht dat zij snel en effectief doorgronden welke factoren bepalend zijn voor een succesvolle uitvoering van een project. En wel in een zo vroegtijdig stadium dat zij niet achter de feiten aanlopen, maar kunnen ingrijpen voordat het leed daadwerkelijk geschied is.” De term leed kan je vertalen in allerlei verschillende incidenten, legt Rob Schapink uit. Hij is zelfstandig adviseur en ook docent aan Erasmus School of Accounting & Assurance, de Universiteit van Amsterdam en bij Avansplus. Schapink verzorgt als hoofddocent tevens de opleiding Project Control van Euroforum.

Als van iemand verlangt dat die alle risico´s vóór moet zijn die zich tijdens een project kunnen voordoen, dan betekent dat dat projectmanagers en controllers een soort duizendpoot moeten zijn. `Het is natuurlijk niet de bedoeling dat zij de rol van de projectuitvoerders overnemen`, neemt Schapink op voorhand een mogelijk misverstand weg. `We zien immers dat steeds meer bedrijven samenwerking zoeken met andere clubs. Zij hebben vaak de specialistische kennis niet zelf in huis die voor een project nodig is, dus huren zij die in. In de steeds complexer wordende samenleving is dat geen luxe, maar een werkvorm waaraan je niet meer ontkomt. Als je die trend waarneemt, dan is het vanzelfsprekend dat de eigen mensen van het bedrijf niet tot in detail de materie van het project beheersen, anders hoef je de expertise niet van buiten aan te trekken. De kunst voor projectmanagers en controllers is te monitoren of een voorgesteld project succesvol zal zijn, goed voorbereid wordt en volgens plan verloopt.`

Naar de praktijk vertaald betekent dit dat de kern van projectmanagement bestaat uit het snel herkennen van mogelijke risico´s. Of zoals Rob Schapink het formuleert: “De centrale vraag die je beantwoord wilt hebben is: waar kan een project mis gaan en hoe grijp je in als het inderdaad mis gaat. Daar kom je achter door aan de uitvoerende partijen de goede vragen te stellen, na te gaan of ze het project goed doordacht hebben, niet met irreële aannames werken, het vertrouwen van je bedrijf verdienen, het doel van het project duidelijk genoeg omschrijven enzovoort. Juist omdat je daarover een waardeoordeel wilt geven is het zaak dat je stevig in je schoenen staat en je niet van je stoel laat blazen door argumentaties die in feite de kern van een project niet raken. Je moet met andere woorden de vaardigheid hebben om te beoordelen of de projectomschrijving op alle gebieden realistisch en haalbaar is en of daar het resultaat uitkomt dat met het project beoogd is.”

Hoe kan een projectmanager met een administratieve achtergrond dat dan technisch beoordelen? “Door zich bijvoorbeeld bepaalde communicatievaardigheden eigen te maken. Een goede communicatie met de specialisten is van uitermate groot belang. Die hebben vaak een eigen invalshoek en probeer die te doorgronden. Dat kan door het stellen van de juiste vragen, maar ook door hen uit te dagen zelf voorbeelden van problemen te noemen die zich kunnen voordoen. Door hen op te dragen een lijstje te maken van mogelijke knelpunten. De kans dat een project volgens het meest optimistische scenario wordt afgerond is klein. Het is dus belangrijk om tijdens de voortgang van het proces de vinger aan de pols te houden, te blijven vragen of alles volgens plan verloopt. Niet als iemand die hinderlijk toetst, maar als facilitator.”

Wat Schapink daarmee bedoelt: “Laat je rapporteren, houd de uitvoerders scherp, maar geef ze intussen de zekerheid dat ze tijdig bij je kunnen aankloppen als iets mis dreigt te gaan. Omdat ze weten dat je dan met ze meedenkt en kan helpen de gereedschappen aan te reiken om bijvoorbeeld een tijdsachterstand in te lopen of een budgetoverschrijding zoveel mogelijk te beperken. Dat vraagt niet alleen administratieve of technische kennis, maar ook menselijke vaardigheden. Weten waar je gas moet geven en wanneer je op de rem moet trappen.”

Schapink weet dat mensen vaak het meest hebben aan concrete voorbeelden. “Daarom verheug ik me op de sessies waarin de deelnemers zelf vertellen over de projecten die zij hebben meegemaakt en de ervaringen die zij hebben opgedaan. Dat geeft niet alleen een inkijk in cijfers en regels, maar ook in de manier waarop in de praktijk bepaalde valkuilen vermeden kunnen worden.

 

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Rol van de controller op twee verschillende niveaus

Interview met Gerard van Berlo, lid Raad van Bestuur van het Máxima Medisch Centrum.

Een controller moet weten wat voor business wij doen, hoe wij het georganiseerd hebben en ook hoe de bedrijfstak, hoe de branche georganiseerd is. Alleen in die gevallen denk ik dat een controller voldoende kan bijdragen aan het strategisch management en het strategisch beleid van de organisatie.

[youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=fTOQsJKhLmo” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>” width=”560″ height=”315″]

 

Bijdrage aan het strategisch management van de organisatie

Binnen Maxima Medisch Centrum zie ik de controller functie op twee niveaus in de organisatie, direct gelinkt aan de Raad van Bestuur en direct gelinkt aan het zorgmanagement of het management op het tweede echelon. De Raad van Bestuur, dat spreekt denk ik voor zich, dan gaat het over concern control en als het gaat om de financiële ondersteuning van het management, dan hangen ze aan het management op het tweede echelon. Ik denk niet dat het anders kan. Op concern niveau is de controller wat anders ingericht en ook van een andere inhoud dan op management niveau. Op concern niveau gaat het echt om de grote lijnen en als het gaat om de ondersteuning van het zorgmanagement, dan hebben we het over veel kleinere en hele andere eenheden met een veel specifiekere opdracht en taakstelling en vereist de control ook een veel meer specifieke kennis van de controller.

Bijdrage aan het strategische management van de organisatie wordt gerealiseerd door kennis te hebben van wat voor type bedrijf dit is. Een controller moet weten wat voor business wij doen, hoe wij het georganiseerd hebben en ook hoe de bedrijfstak, hoe de branche georganiseerd is. Alleen in die gevallen denk ik dat een controller voldoende kan bijdragen aan het strategisch management en het strategisch beleid van de organisatie.

Veranderingen in de zorg gaan razendsnel

Actief kennis delen is van wezenlijk belang, omdat er in de sector vreselijk veel aan het veranderen is. In de 20 jaar die ik nu zelf in de ziekenhuiszorg actief ben heb ik de veranderingen nog nooit zo snel elkaar zien opvolgen dan de laatste jaren. Dat in combinatie met het feit dat het een hele complexe sector is met ook complexe regelgeving vereist dat de controllers met elkaar in gesprek zijn, met elkaar in gesprek blijven om aangesloten te blijven op alle laatste ontwikkelingen en vooral ook om die te duiden naar wat het betekent voor de organisatie.

Achter de cijfers kijken

De kern van een goede controller is volgens mij de controller die achter de cijfers kan kijken, die de cijfers snapt en die het goed kan interpreteren. Waar ik zelf altijd heel veel aan heb is een controller die mij kan vertellen wat het betekent. Ik zie het zo, de controller is niet degene die aan het stuur zit, de manager zit aan het stuur, maar de controller zit ernaast en geeft aanwijzingen.

Een goede controller slaagt erin om op dat punt zijn positie te nemen en dat is een controller die niet bang is om die positie te nemen, dus die de manager ook durft tegen te spreken als het nodig is, die ook durft te adviseren en niet als een gedwee schaap achter de manager aan loopt, maar ook heel goed weet waar hij het over heeft.


Opleiding Controller in de Zorg

Bent u (toekomstig) controller in de zorg? En is uw streven om als finance professional een proactieve rol te vervullen binnen uw organisatie om kwalitatieve en betaalbare zorg te realiseren? Bekijk dan de 5-daagse opleiding Controller in de Zorg.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Business controller denkt pro actief mee in oplossingen

Interview met Tjeu Blommaert, hoogleraar Management Accounting & Control aan de Universiteit van Maastricht en (in deeltijd) partner bij Foederer DFK, door Jan Aikens, Findinet

“De traditionele controller zat aan het einde van het bedrijfsproces, de business controller zit daar nu midden in. Hij bepaalt mede het spel dat de resultaten tot stand brengt.”

Zo luidt heel kort samengevat het antwoord op de vraag welke plaats de moderne business controller inneemt in de organisatie van Tjeu Blommaert.
Blommaert is onder veel meer hoogleraar Management Accounting & Control aan de Universiteit van Maastricht en (in deeltijd) partner bij Foederer DFK. Hij schreef meer dan 80 boeken en vele artikelen over het vakgebied en stond aan de basis van de Opleiding tot Registercontroller aan de Universiteit van Maastricht en aan de Business University Nyenrode.

“In het verleden had de controller alle tijd nodig voor de verslaglegging. Moest hij zich in een soort perfecte isolatie concentreren op het heel secuur uitrekenen van de resultaten. De cijfers die hij produceerde vormden een precieze afspiegeling van de positieve en negatieve  uitkomsten van de bedrijfsstrategie, maar die kwamen te laat om zaken nog te kunnen repareren. Door de voortschrijdende automatisering is de papierwinkel waarmee de controller geconfronteerd werd verdwenen. Daardoor heeft hij nu alle gelegenheid om zijn financiële kennis niet meer achteraf, maar aan de voorkant in te brengen.”

Blommaert ziet dat als een grote verrijking van de controllersfunctie. “De cijfers zijn geen eindpunt meer, maar het beginpunt bij de bepaling van de bedrijfsstrategie. Doordat de businesscontroller meteen kan aangeven welke activiteiten het wel goed doen en welke niet, krijgt hij in de bepaling van de strategische beslissingen een steeds belangrijker stem.”

Dat is toch een hele omschakeling voor deze functionarissen?
“Dat vraagt inderdaad om een heel andere grondhouding”, beaamt Blommaert. “Was de controller gewend in een apart kamertje zijn specifieke werk te doen, nu krijgt hij binnen het management een steeds grotere verantwoordelijkheid met betrekking tot de lopende business. Of om het anders te zeggen: speelden zijn werkzaamheden zich eerst af achter dichte lamellen, nu staat zijn deur wagenwijd open om regelmatig met het managementteam te kunnen overleggen. Het achteraf beoordelen van resultaten heeft plaatsgemaakt in het pro actief meedenken in oplossingen. En ja, dat vraagt om een cultuuromslag.”

Vaak zie je bij dit soort fundamentele veranderingen dat mensen uit angst voor nieuwe ontwikkelingen de hakken in het zand zetten. Tjeu Blommaert voelt dat soms ook wel tijdens zijn cursussen en presentaties. “Maar vaker ben ik toch verrast door wat mensen kunnen als ze worden uitgedaagd om hun functie anders te gaan invullen. Dat hangt niet alleen van die mensen zelf af, maar ook van hun collega’s. Want vergeet niet”, benadrukt Blommaert, “dat die veranderingen niet alleen de controllers treffen, maar ook de andere teamleden van het management. Die zien dat het beleid mede bepaald gaat worden door functionarissen die zich daar eerder niet mee bemoeiden. En dat hun inbreng gestoeld is op een financiële kennis die eerst niet in die mate binnen het team aanwezig was. Daardoor zie je in de praktijk dat het soms niet alleen de hakken van de controller zijn die in het zand gezet worden”, lacht Blommaert. “Het is ook wennen voor de rest van de organisatie. Concreet betekent dit dat dergelijke veranderingen niet van de ene dag op de dag kunnen plaatsvinden, maar een heel proces vergt. De business controller kan daarin een bepalende rol spelen, door zijn toegevoegde waarde in het management vanaf het begin duidelijk te etaleren. Door iedereen te laten zien dat hij de consultant in huis is. Dat vraagt een mate van durf, van het lef om op te staan en je standpunt goed over het voetlicht te brengen.”

Bepaald een hele uitdaging. “Dat is het inderdaad, maar”, voegt Blommaart daar meteen aan toe, “ook een heel mooi proces. Het gaat immers niet alleen om vakinhoudelijke zaken, maar ook om een veel mooiere invulling van het vak. Je draait niet meer de scorebordjes om, maar bent medespeler op het veld en dat geeft natuurlijk veel meer voldoening.”

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Hard en soft controls voor auditors

Verantwoording is van steeds groter belang. De roep om transparantie, verantwoording én het behalen van goede resultaten klinkt harder dan ooit tevoren. Van auditors wordt daarbij veel gevraagd. De tijd dat alleen naar de hard controls wordt gekeken ligt achter ons. Van een operational auditor wordt ook verlangd dat de zogenaamde soft controls in de scope van de audit worden betrokken.Ron de Korte

Reden om Ron de Korte, managing partner ACS, directeur van de post-initiële opleidingen Internal Auditing & Advisory en IT-Auditing & Advisory van de Erasmus Universiteit, en docent van de opleiding Operational Auditing, te vragen naar deze hard & soft controls en tips voor auditors.


Wat is het belang van een integrale audit van hard én soft controls?

“Naar ons idee zijn hard en soft controls niet eenduidig te definiëren en bovendien niet goed te scheiden. Geen van de vele definitiepogingen hebben tot een helder onderscheid geleid. Het gemak waarmee naleving van beheersmaatregelen is aan te tonen lijkt de basis te zijn van het onderscheid in hard en zacht, maar ook dat is een glijdende schaal. Veel organisatie-inrichtingsmaatregelen hebben tevens een beheerseffect en de maatregelen die vaak onder soft worden geschaard zijn veelal een randvoorwaarde voor de waarde van hard controls. Als je er even langer over nadenkt gaat het onderscheid mank en leidt het beperken van audit-aandacht tot één van beide, tot inzicht in maximaal de helft van wat we management control noemen. Dit inzicht heeft ons eens gebracht tot het schijven van een artikel met de titel: ‘Soft controls: wie het begrijpt heeft niet goed nagedacht (Bos en De Korte 2008)’. Ook daarin maken we ons sterk voor een andere scoping op het vlak van management control als auditobject dan gebaseerd op wat auditors en controllers reeds gewend zijn te onderzoeken.


Wat is de toegevoegde waarde van het auditen van houding en gedrag naast de gebruikelijke audits van informatie en processen?

Het beperken van de auditscope tot soft controls is misschien net zo onverstandig als de beperking tot hard controls. Verstandiger is te onderzoeken wat de belangrijke oorzaken zijn van de constatering dat beheersmaatregelen niet effect zijn, niet worden nageleefd of controles slechts worden verricht omdat ze door wetgeving of een toezichthouder zijn voorgeschreven.

Oorzaken daarvan zijn veelal:

– het management vindt het niet belangrijk (leiderschap, tone at the top),

– het past niet bij de werkwijze van medewerkers (afdelingscultuur),

– medewerkers weten niet waarom het voor de organisatie belangrijk is (communicatie),

– et cetera.

Uiteindelijk kom je alle onderdelen van management control tegen die auditors en controllers (wel belangrijk maar) oh zo lastig te onderzoeken vinden en (daarom?) soft controls noemen.

Welke do’s en dont’s uit de praktijk komt u vaak tegen?

De controller of auditor weet dat hij niet meer kan volstaan met het benoemen van die randvoorwaardelijke aspecten. Maar in plaats van hier deugdelijk onderzoek naar te doen, schiet hij nogal eens door in (ver)oordelende teksten: onvolwassen management, niet-in-control, slechte afdelingscultuur, gebrek aan communicatie, …..

Een positieve ontwikkeling is dat de tijd van alleen praten over soft controls over is en opdrachtgevers van auditors het belang van het onderzoeken van houding en gedrag onderkennen. Nog lang niet altijd hebben ze het vertrouwen dat de controller en de auditor die daar jaren voorbij liep nu de meest geschikte onderzoeker is van dat deel van management control. Hij moet op dat vlak nog het vertrouwen winnen. Je daar gedegen voor opleiden is geen overbodige luxe.

Ook belangrijk is het inzicht dat bij auditors en controllers ontstaat als ze zich verdiepen in de social kant van management control, dat het oordelen over houding- en gedragsaspecten gemakkelijk een negatief effect heeft op het leereffect van managers. Wel effectief is het creëren van een spiegel op basis van deugdelijk onderzoek, in de vorm van een presentatie, verhalende rapportage of een gefaciliteerde groepssessie waarin medewerkers thematisch hun ervaringen en ideeën daarover delen. Er zijn zo veel alternatieven voor het oordelende rapport! Wel heeft elke rapportagevorm zijn eigen randvoorwaarden om effectief te kunnen bijdragen aan de beoogde verbeteringen van de management control.

Waarom is de aandacht voor gedragsaspecten zo belangrijk?

Jaar in jaar uit rapporteren dat weer niet alle beheersmaatregelen zijn nageleefd leidt niet tot verbeteringen. Je gelijk halen bij toezichthouders, ‘commitment van de leiding’ eisen en het afdwingen dat de lijst met aanbevelingen wordt afgewerkt kost veel negatieve energie en is een doodlopende weg. Onderken dat er redenen zijn voor de ontstane situatie. Dat het schort aan randvoorwaarden voor het effectief laten zijn van de beoogde beheersmaatregelen. Onderzoek wat maakt dat de organisatie op dit vlak moeilijk verder komt en vervolgens wat moet worden doorbroken. Negen van de tien keer kom je uit bij houding en gedragsaspecten, of zo je wil: soft controls.”


68795 voorkant brochureOpleiding Operational Auditing 

Ron de Korte is één van de docenten van de 5-daagse opleiding Operational Auditing. Tijdens deze opleiding leert u hoe u zowel hard als soft controls in uw organisatie op een deugdelijke en efficiënte wijze audit en daarover met de juiste impact rapporteert.

Bekijk het uitgebreide opleidingsprogramma, de docenten en een introductievideo op www.euroforum.nl/financieel/opleiding-operational-auditing/.

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Controllers moeten aandacht vragen voor prijsbeleid

Interview met Pol Vanaerde

Te vaak is het prijsbeleid een ondergeschoven kindje binnen veel bedrijven. Onterecht en een gemiste kans, vindt Pol Vanaerde is een pricing consultant en oprichter van het European Pricing Platform, een kennisplatform voor pricing en winst optimalisatie in Europa.

,,Het is nog een relatief jonge discipline en van oudsher is het prijsbeleid versnipperd over tal van afdelingen: sales, marketing, product management en general management.’’ In de praktijk is het volgens Vanaerde de salesafdeling die de meeste prijsbeslissingen neemt. ,,Op dit level zijn er meestal vrij grote prijsbanden, het verschil tussen prijzen bij diverse klanten, binnen de Europese markt die de grote risico’s met zich meebrengen. Daarnaast worden de prijzen vaak cost-plus of marktgericht gezet, wat voor de toegevoegde waarde producten niet altijd de meest optimale prijs is.  Tenslotte hanteert men op dit level vaak een niet gesegmenteerde aanpak, waardoor portfolio optimalisatie vaak leidt tot marge-verhoging. De juiste producten aan de juiste klanten verkopen, in plaats van hetzelfde product voor het dezelfde prijs aan wie dan ook verkopen.’’

Voor bedrijven die vanuit deze positie beginnen met een nieuw prijsbeleid, kunnen volgens Vanaerde met een paar aanpassingen al hun marges al snel verbeteren. ,,Dat is het laaghangend fruit in pricing. Noem het maar pricing als project.

Maar daarmee is de organisatie er nog niet. De volgende stap is minder eenvoudig. ,,Hoe gaan we de waarde vasthouden in een ‘value based pricing strategy?’’ Hiervoor moet meer gebeuren.  De neuzen bij marketing, sales en finance moeten dezelfde kant op. ,,Er is voor een value based strategy immers nood aan differentiërende waardecreatie, product/segment management), waarde-communicatie, waarde verkopen. Dit vereist een inspirerend leiderschap. Hij of zij moet een dergelijke verandering in de organisatie bewerkstelligen. Daarop is ons Certified Pricing Manager program level 3 gebaseerd.  De pricing talenten laten leren, discussiëren en reflecteren hoe deze verandering voor elkaar te krijgen.

Hoe belanrijk is pricing voor business controllers?

,,Pricing is één van de belangrijkste waarde-creatoren voor bedrijven (én de aandeelhouders).   Pricing is een fact based functie die vertrekt vanuit een optimale monitoring (geen controle) van de prijzen en netto marges.  Daar ligt een belangrijke rol voor de business controllers : lever de juiste, integere, data waarbij de juiste vragen kunnen gesteld worden zodat kan begrepen worden wat er gebeurt (inzake prijzen/marges) en waarom.  Dit is het vertrekpunt : integere marge en prijsinformatie waar iedereen het mee eens is.  Van daaruit kunnen er verbeter projecten gestart worden.’’

Wat is uw advies op het gebied van prijsbeleid aan deze controllers? Waar moeten zij zich met name opletten?

,,Verbind je met de pricing verantwoordelijken en lever hen de juiste, integere, data zodat de juiste vragen kunnen gesteld worden in de organisatie.   Controllers kunnen aandacht voor pricing  vragen.  En het goede nieuws is dat controllers meteen snel in contact komen met de echte discussies die geleverd worden binnen de commerciële organisatie, en IN business komen’’

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]

Voor mij ligt achter de wereld van de cijfers, de echte uitdaging

Interview met Rob Coenen, Financieel Professional Fagro | Door CareerGuide

Fagro is een interim – en adviesbureau voor het functiegebied finance & control. Vanuit de gedachte “Improving your performance” creëren zij meerwaarde voor hun opdrachtgevers. Praktisch, pragmatisch en resultaatgericht. Opdrachten variëren van tijdelijke financieel-administratieve ondersteuning tot en met financieel management en directievoering.

´Detachering trekt twee soorten van consultants aan. Zij die graag snel verschillende werkervaring opdoen om zo in de praktijk te ondervinden waar hun talent ligt en dan een vaste betrekking zoeken. En zij die kiezen voor permanente uitdaging, ontwikkeling en groei en daardoor min of meer verslaafd zijn aan de dynamiek van detachering.´

Aan het woord is Rob Coenen, Medior Consultant bij Fagro. Hij studeerde International Business aan de Universiteit van Maastricht en behaalde een Master in Accountancy. ´Ik behoor duidelijk tot de laatste categorie. Het vaste ontwikkelingspad binnen de accountancy stond me tegen. Ik zocht en vond bij Fagro de vrijheid om zelf invulling te geven aan m´n loopbaanpad. Dat heeft de afgelopen 7 jaar geresulteerd in afwisselend projecten op de terreinen van Accounting & Reporting en Business Control. Beide vakgebieden hebben m´n interesse, het is echter vooral de wereld achter de cijfers die mij trekt.´

Consultancy

´Vanaf mijn eerste opdracht heb ik dat zo ervaren,´ vervolgt Rob. ´Ik begon bij een woningcorporatie met het verwerken van bankafschriften. Zoiets heb je al snel onder de knie waardoor er ruimte ontstaat om andere zaken op te pakken.Zo heb ik bijvoorbeeld de administratie opgezet voor vastgoedprojecten. Doordat je via Fagro vaak voor een langere periode aan een organisatie wordt gekoppeld (gemiddeld een jaar) is er ook de ruimte om meer voor een organisatie te betekenen.

Op dit moment ben ik binnen een ziekenhuis als projectleider betrokken bij de procesoptimalisatie van de factuurafhandeling.. Doel hierbij is om de ‘Zorg’ zo min mogelijk te belasten, zodat zij meer tijd kunnen besteden aan de directe patiëntenzorg. Vakinhoudelijk niet eens zo heel erg complex. Het succes staat of valt echter met de samenwerking tussen inkoop, administratie en overige afdeling. Mensen zo laten samenwerken dat het makkelijker en leuker wordt. Uiteindelijk gaat het erom te komen tot een situatie waarin iedereen continu bezig is met het verbeteren van de werkprocessen . Daar ligt voor mij, achter de wereld van de cijfers, de echte uitdaging.´

Fagro Academy

De complexiteit en zwaarte van de klussen is met mijn eigen ontwikkeling meegegroeid. Dat is ook iets waar Fagro sterk in investeert. Deels via de eigen Academy, deels extern. Op de Academy is veel aandacht voor de (praktische) vakinhoud en de ontwikkeling van je vaardigheden door middel van coaching, workshops en trainingen. Extern volg ik de opleiding tot Register Controller en hoop deze binnenkort af te ronden.

Het meest leer je echter in de praktijk. Daar ontwikkel je je tot vakprofessional waarbij de opdrachten die Fagro weet te verwerven er voor zorgen dat je permanent wordt uitgedaagd.

 

Geïnteresseerd in werken bij Fargo? Bekijk dan de vacature

[easy-social-share buttons="facebook,twitter" counters=0 style="button"]
Business-Controller.com website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2024